基于綜合項目管理系統的現代工程項目成本管控研究與應用

呂鳳君

中鐵十七局集團經濟管理部 山西太原 030002

項目管理通常被認為是第二次世界大戰后發展起來的一種計劃管理方式，在縮短項目時間，降低管理成本方面，項目管理成效顯著。五十年代以后，項目管理得到飛速的發展，從原有的范圍管理、時間管理、費用管理以及人力資源管理等領域，逐步擴展到其他應用領域的廣義管理。進入九十年代之后，互聯網企業的興起，知識經濟的發展，對傳統的項目管理提出新的要求，呼喚更新的項目管理手段，以適應不斷發展的現實情況。

1 項目管理的概念

項目管理作為一種管理活動，自人類有歷史開始就有相關的實踐，萬里長城、古羅馬供水渠、埃及古金字塔等浩大的工程都是其中的典型代表，但是項目管理的這一概念的產生是第二次世界大戰的產物，美國項目管理協會（PMI）對項目管理的定義是，項目管理是把知識、技能、手段、和技術應用于項目活動之中，以達到項目的要求[2]。項目管理具有以下基本特點：（1）項目管理的對象是項目或被當作項目來處理的運作。在某些重復性的運作中的某些過程會被分離出來，加上設定的起點和終點，就可以當作項目進行管理，也成為項目管理的另一種對象。（2）項目管理全過程貫穿著系統工程的思想。可以分解成各類責任單元，要相關責任人完成單元，匯總成最終的成果。同時，項目有完整生存周期，在任何一個周期內，都不能忽視以導致不好的成果，進而影響整體的效果。（3）項目管理的組織是臨時性的，在企業架構中具有特殊性。項目管理組織是柔性化的，即各個階段需要對組織配置進行動態調整。項目管理組織注重協同管理職能，組織設計要考慮到各部分的協調與控制，因此通常矩陣結構是項目管理組織的的選擇。（4）項目管理是基于團隊管理的個人負責制。項目負責人(或稱項目經理)在項目管理中起著非常重要的作用，他的位置是由特殊需要形成的。（5）項目管理的方式是目標管理。項目涉及的范圍、領域廣泛，項目管理者不可能成為所有領域的專家，因此項目管理者只能以協調者的身份，向被授權的專家確定目標及時間、費用等限定條件，由其處理相應的工作。（6）項目管理的關鍵之處是創造和保持一種使項目順利進行的環境。項目管理不是技術過程，而是管理過程，創造和保持一種環境，解決項目沖突，使項目中的人們能集中一道工作完成預定的目標

2 建設工程項目成本管理現狀

由于缺乏科學的管理手段，加之成本組成的復雜多變、成本預測難、成本基礎數據分散、核算工程量大、成本分析缺少歷史數據積累等管理實際，工程項目成本管理通常局限于事后控制及事后分析，尚且缺乏一套以全過程動態管理為核心的系統控制、分析方法[1]。項目成本管理方法通常是基于標準成本控制原理的定額預算方法或傳統會計理論的成本核算方法，難以做到施工項目成本的準確估算，進而無法實現對施工項目成本的動態控制，導致這種現象的根本原因是傳統的工程項目成本管理模式使得施工項目成本與其他項目要素之間缺乏必要的關聯，其管理過程缺乏一定的系統性。隨著現代工程項目管理在信息化管理模式下的變革，現有的信息化管理手段已逐漸淘汰最初手工管理模式。目前，工具型軟件應用已相當廣泛，包括OA辦公、物流監控、人資管理、預算計價、合同管理等等各個崗位環節。雖然基于項目集成管理的思想正成為主流，但是貫徹工程項目全生命周期成本主線的綜合系統，尚不成熟。這與國內建筑市場的特殊條件和軟件開發業者的研發導向都有相當大的關系。隨著通信技術、云計算、移動端應用的高速發展，技術壁壘正在迅速消失，研發成本也在不斷降低，以現代工程項目管理為基礎的綜合管理系統必將實現對現代工程項目成本管理全生命周期全過程進行科學、系統的管理，進而提升項目成本管理水平。

3 系統成本管理流程

綜合項目管理系統是以成本管理為核心，以進度管理為主線的各業務集成管理系統，以預算管理、分包管理、資金管理、物資管理等模塊關聯組成的經營線數據是系統成本管理的核心。系統基于項目成本管理的實際管理內容，按照成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析的系統設計管理原則，對數據進行合理拆分、歸集、匯總，通過系統基礎單據數據的邏輯關聯，系統自動提取，定期形成每月產值、目標及計劃成本統計、各類分包分供成本賬等，最終歸集生成收入預算臺賬、目標成本統計、計劃成本統計、實際成本臺賬等，并進行成本收支對比分析、偏差分析、主材耗量分析等，實現工程項目成本管理的信息化、動態化全過程管控[2]。

4 綜合項目管理系統的現代工程項目成本管控的難點及對策

4.1 業務架構

影響工程項目成本因素不僅復雜，而且部分因素存在一定的不可控性。從構成工程實體的工料機，到企業管理成本，甚至進度、質量、信譽也是大成本理念的重要組成部分。綜合項目管理系統切不可追求大而全、面面俱到，必須考慮信息化管理的性價比和可行性[4]。（1）梳理不同管理層級對項目管理的需求。決策層重在生產指標和經濟指標的趨勢分析，業務管理層重在風險預警和流程監控，作業層重在資源配置和費用控制。清晰的權限分配和業務推送不僅可以簡化工作界面提高用戶體驗，更是后續配置審批流的基礎。（2）梳理可控成本強相關業務的主線業務流，以財務核算體系為中心，將綜合項目管理系統視為預算目標管控的延伸和細化，最終達到控制成本的目的，不要過分強調行業不同、管理模式不同帶來的個性化差異，突出內控管理的主線，簡化不必要的工作。（3）完成管理標準的數字化。梳理指標體系、業務單據標準格式和流轉規則，統一合約造價、預算結算與財務成本的核算口徑，打通財務業務數據通道，達到業務單據推送和核算數據抓取的效果。

4.2 應用架構

綜合項目管理系統并非是要替代崗位級軟件應用，而是以集成為目的，通過建立標準的基礎數據庫，改造既有軟件的數據標準，達到各業務部門數據互通，各層級流程管理，全過程全方位覆蓋工程項目成本管控的目標[5]。由于工程項目的復雜性，各崗位的信息化應用程度參差不齊：涉及財務、資金業務的應用已十分成熟，涉及資源配置、技術方案的技術應用還有相當大的局限性（BIM也屬于此類），涉及物流、采購、供應商管理的供應鏈管理系統的應用深度有高有低，類似于安全管理、質量監控等業務目前僅限于視頻采集、文本記錄，距離工業領域的自動化控制還有很大差距，有待市場提供成熟的技術解決方案。綜合項目管理系統在整合工具軟件或子業務系統時必須有所取舍，將已經應用較為成熟的系統改造升級，互聯互通。遵循奧卡姆剃刀原則，不要盲目增加應用技術不成熟，尚未達到管理標準的業務系統，徒增工作量，浪費資源。

4.3 數據架構

綜合項目管理系統必須在建立企業級數據庫的基礎上，忽視這一點往往是最終系統建設失敗的重要原因。數據架構是一項專業性很高，且相當基礎的工作，目前國內軟件開發商往往不具備工程項目管理經驗，也不愿意投入大量精力做個性定制，因為時間長而且費用巨大[6]。套用通用的數據架構，這一點相當不可取，企業必須有決心并且相應增加投入，建設適合自身特點的數據架構。有條件的企業可以招募數據架構師，深入解析、掌握企業管理模式，因為軟件公司往往沒有類似的經驗。進行數據架構的頂層設計前需要首先完成幾項工作：（1）建立通用的人力資源、客商、項目特征、物資編碼、內部定額等基礎數據庫。按照企業自身的規模和管理模式確定交互模式，在穩定性和交換速度中達到最優組合。（2）定義數據類型。包括區分不同采集方式、功能用途，是否公用等性質，以及數據產生的管理層級，作業層核心數據和計算生成的衍生數據等等。

5 結語

綜合項目管理系統的應用使得企業建筑工程項目管理從傳統的粗放型管理、報告型管理向精細化管理、信息化管理轉變，促使企業逐步由勞動密集型向管理密集型轉型。建筑施工企業通過運用信息化技術推動管理創新機制，實現企業管理流程的標準化、信息化、專業化，提升以成本管理為核心的企業現代化管理水平和現代工程項目管理水平，促進現代施工企業管理的規范化、集約化。