以財務共享服務為牽引 推進集團財務轉型升級

文/王志，銅陵有色金屬集團控股有限公司

Z集團主營有色金屬的生產與銷售，經過幾十年的發展建設，已成為擁有一百多家下屬企業，以有色金屬為核心主業，集金融貿易、精細化工、裝備制造、科研設計、房地產開發、建筑安裝、井巷施工等相關產業多元化發展的大型企業集團。

1 財務共享服務建設可行性論證

1.1 集團管控模式分析

目前Z集團財務管理采用財務負責人委派制，下屬二級單位財務負責人由集團財務部統一管理和委派，資金通過財務公司集中收付，集團財務屬強管控型。在業務經營層面，集團層面沒有按業務板塊設置對應的職能部門，沒有實現“一竿子插到底”的運營管控，集團運營管控力度一般。90%的單位主要分布在當地，人員集中難度不大，自建財務共享服務中心的人員阻力并不明顯。從集團管控模式分析，符合在集團層面自建 FSSC的要求。

1.2 規模經濟效應

Z集團近幾年銷售收入均超千億，多元化經營，管控鏈條長達四級、獨立核算單位 100 余家，員工總人數 2萬多人，財務人員 四百多人，集團已具備大型企業的規模效應。一方面，將各下屬單位的財務流程整合到 FSSC 可大大減少財務核算人員，優化財務人才結構，加快財務人員向管理會計轉型。

1.3 主營業務的差異性

Z 集團以有色金屬產業（采、選、冶、加）和金融貿易為核心的現代服務業兩大主業為核心，核心主業基本由一家上市子公司經營，獨立核算單位超過 50家，業務差異不大，同質化、重復性高，適合財務共享服務。費用、應收、應付、資金、成本、資產、薪酬、稅務核算和總賬報表的編制差異也不大，其業務同質化、重復性、一致性較高，差異性較小，符合進行財務共享服務中心建設條件。

1.4 財務組織及人力基礎

Z集團基層財務組織分散，崗位設置難以滿足服務和支撐經營管理的更高要求，財務組織結構、人才結構需要優化調整。財務人員超過 70%的時間忙于應對核算和外部監管要求，很少有時間和精力支持內部管理。

Z集團財務組織采用傳統職能型、金字塔架構。400多名財務人員中，?？萍耙韵聦W歷人數占比超過 43%，初級職稱人數占比超過 47%，人員整體素質不高。共享服務模式下，傳統財務人員面臨轉型壓力，需要提前分析財務人才現狀，制定有針對性的培訓計劃，開展專業培訓和輔導工作。

1.5 標準化與規范化基礎

Z集團內各成員單位全部基于 Oracle 構建業務財務一體化系統，其會計賬套、會計政策、財務制度、會計科目，原始憑證、業務流程和報銷標準的規范化和標準化已具備管理基礎。因業務審批、財務審核、資金審批還在線下執行，業務流程和財務流程并不完善，其標準化和規范化，還需要進一步完善。

Z集團公司已建立主數據管理信息系統。組織、人力、客商、會計科目、物料、產品代碼等基礎檔案基本統一，數據規范統一入口，具備較好條件和基礎。

1.6 預算與資金管理

Z集團預算管理有一定基礎，但信息系統支持不足，體系還不完善，預算管理信息系統上線勢在必行，這將更有利于財務共享服務信息系統的建設，助力集團預算管控水平的提升。

Z集團擁有自己的財務公司，有專門的資金管理系統，并實現銀企直連，資金集中度已實現 50%的比重。但目前資金計劃、控制未在系統進行，大量資金管理工作需要線下作業，需在財務共享信息系統建設中加強和推進，進一步提升資金管理水平。

綜上所述，Z集團財務共享服務中心的建設是必要的，也是可行的。

2 財務共享服務中心建設總體規劃

2.1 財務共享中心的建設目標

Z集團財務共享服務中心的建設目標總體上需要承接公司戰略，支撐世界級企業集團發展目標。強化集團管控和財務服務職能，服務國企改革轉型，支持“放管服”落地。核心目標是要推動企業財務轉型升級，共享服務模式下，共享財務接管傳統財務會計，解放財務生產力，更多財務人員轉型業務財務，從事管理會計工作，更好賦能業務、支持管理、輔助經營，集團財務向戰略財務轉型，發揮聚合、指導、管控和支撐決策的職能。

2.2 財務共享中心的組織形式

財務共享服務中心作為企業的一個新組織，它可以作為集團財務部門的下屬機構，也可以與集團財務部平行，還可以作為一個單獨的事業部，分公司或子公司。考慮Z集團組織架構包括上市與非上市企業的監管要求，兼顧財務管理的現狀，初步建議財務共享服務中心在建設初期可以作為集團財務部下屬單位，有利于加強集團財務部對共享服務中心的專業指導和業務管理。當財務共享服務中心建成進入穩定運營后，應該考慮作為獨立的事業部建制，以滿足外部證監會等機構監管要求。

2.3 財務共享中心的共享范圍

組織共享范圍，應該包括Z集團全資和控股的全部獨立核算單位，參股公司暫不考慮共享。業務共享范圍，主要包括：收付核算、成本費用、資金結算、資產核算、薪酬核算、稅務核算、總賬和報表等財務會計業務共享。

2.4 財務共享信息系統整體架構

財務共享服務中心信息系統的建設是架構在以iUAP（企業互聯網商業應用基礎平臺）之上，以共享服務作業平臺、運營管理系統和影像系統為核心，集成企業內部財務系統、資金系統、全面預算系統和各類相關業務系統，實現內部信息互聯互通，同時，還需要逐步打通外部銀行系統，稅務系統和監管類系統等，滿足未來開放給用戶，渠道、供應商等上下游合作伙伴，形成企業內外互聯互通的協同共享大平臺，整合產業鏈核心資源，提升公司競爭力。

2.5 財務共享中心建設基本路線

強化集團管控是財務共享服務中心建設的動因之一，全面預算是提升集團管控能力的重要工具，因此，建議在共享服務中心建設的同時，為集團公司構建全面預算管理系統。初步建議Z集團全面預算與財務共享并行推進，將項目分為三個階段，分別完成財務共享和全面預算的業務咨詢規劃、系統試點上線和分期分批推廣。

財務共享服務中心的建設，借助 先進的IT手段，導入共享理念，激活流程管理，重構財務組織，逐步推動管理創新。隨著財務共享服務中心的建成，從原來的分散作業到集中共享，工廠化運作，流水線作業，必將發揮規模經濟效應。進一步推動核算監督型財務向“共享財務、業務財務和戰略財務”三位一體管理模式轉變，加快推進財務會計人員轉型，推動集團財務轉型升級。