基于新醫(yī)改下的公立醫(yī)院財務(wù)管理問題研究

文/沈鈺，長興縣婦幼保健院

隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的發(fā)展，公立醫(yī)院的運營面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。如何應(yīng)對挑戰(zhàn)，在激烈的競爭中勝出，使得財務(wù)管理的重要性日趨突出。在公立醫(yī)院當前的發(fā)展中，財務(wù)管理工作存在的問題較多，導(dǎo)致醫(yī)院對資金的應(yīng)用和管理效果較差。醫(yī)院的全面預(yù)算、成本核算和績效分配可以說是醫(yī)院財務(wù)管理的“三駕馬車”，直接影響著醫(yī)院的運行效率。在醫(yī)院今后的運行和發(fā)展中，需要采取合理措施解決面臨的問題，從而讓整個系統(tǒng)能夠更好運行。

1 公立醫(yī)院財務(wù)管理當前存在的問題

1.1 全面預(yù)算

在公立醫(yī)院的運行中，全面預(yù)算工作為資金管理奠定了基礎(chǔ)，全面預(yù)算管理可對醫(yī)院的整體資源進行最優(yōu)配置，有效降低公立醫(yī)院的潛在運行風險。當前全面預(yù)算工作中存在的問題為，全面預(yù)算要覆蓋醫(yī)院所有的經(jīng)營管理業(yè)務(wù)，需要全院各科室、條線的員工共同參與，搜集的信息廣泛，需要耗用較長時間。而即使全面預(yù)算的重要性一再被強調(diào)，在實際執(zhí)行過程中，得不到所有部門的參與和重視，預(yù)算的精準性和嚴肅性不高。另一方面，預(yù)算的后續(xù)追加和評價機制欠缺。部分公立醫(yī)院完成年度預(yù)算后，并未對各科室預(yù)算執(zhí)行情況進行后續(xù)考評，導(dǎo)致預(yù)算工作無法得到有效的開展，形同虛設(shè)。再者，全面預(yù)算和成本核算是相輔相成的，如果成本核算不過關(guān)，給全面預(yù)算也出了一大難題。

1.2 成本核算

近年來，公立醫(yī)院在成本核算方面的重視程度越來越高，但實際操作過程中仍然存在主觀和客觀上的困難。醫(yī)院成本管理的精細化是一個循序漸進的過程，盡管現(xiàn)階段成本管控意識已有所提高，但成本核算精細化程度仍然有待完善。現(xiàn)行的成本核算主要核算在一級總成本和二級科室成本，沒有深入到三級醫(yī)療項目核算，縣級公立醫(yī)院的DRGs也剛剛起步。客觀條件上，成本核算需要信息化的支持，由于數(shù)據(jù)匯總較為龐雜，醫(yī)院HIS信息系統(tǒng)往往不能全面支持成本核算的深入和細化，這給相關(guān)工作的開展也帶來了限制。

1.3 績效分配

醫(yī)護人員的職業(yè)具有高技術(shù)含量、高工作強度和高風險的特征，績效分配方案應(yīng)突出醫(yī)護人員的技術(shù)和勞動價值，使收入和崗位相匹配。績效分配方案的制定需要人力資源部門和財務(wù)部門的配合。然而，在績效分配方案制定過程中，如何個性化地提取各科室的分配因子，形成科學、實用、公平的獎金績效分配方案，又是一大難點。如果績效分配方案制定不科學，會打擊醫(yī)護人員的工作積極性，降低醫(yī)院整體運行效率。

2 新醫(yī)改下的公立醫(yī)院財務(wù)管理方法優(yōu)化

2.1 加強信息化系統(tǒng)建設(shè)

在公立醫(yī)院的財務(wù)管理中，通過提高信息化支撐水平、建成財務(wù)管理共享系統(tǒng)的方式，可以提高財務(wù)管理的質(zhì)量和效率。在該系統(tǒng)的具體構(gòu)建中，需要提高信息的整合和收集能力為醫(yī)院推行全面預(yù)算、成本核算體系和制定績效分配方案“量身打造”各指標體系。

2.2 逐步建立全面預(yù)算管理體系

通過逐步形成全面預(yù)算，實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟活動的精細化管理。全面預(yù)算管理需要全院參與，通過建立預(yù)算管理的組織架構(gòu)、所有收支納入預(yù)算管理、執(zhí)行過程中強化預(yù)算控制和調(diào)整、制定預(yù)算考核指標等步驟，逐步將全面預(yù)算管理形成一個持續(xù)改進和循環(huán)的過程。其中，強化預(yù)算控制又尤為重要的環(huán)節(jié)之一，如何不讓預(yù)算形同虛設(shè)，堅持把守好預(yù)算底線，科學合理地安排各項支出，需要醫(yī)院制定出一套完善的預(yù)算開支審批制度。

2.3 優(yōu)化成本核算控制

實現(xiàn)成本控制，不但可以避免浪費和節(jié)約開支，而且可以為全面預(yù)算提供良好的數(shù)據(jù)支撐。通過優(yōu)化成本核算管理，醫(yī)院可以優(yōu)化資源配置，降低醫(yī)院運行成本。成本控制和全面預(yù)算管理一樣，也需要全院參與配合，尤其是采購、后勤等部門，必須提高成本管控意識，將成本控制納入考核體系。成本控制要做到精細化管理，需要各部門的通力和密切配合。縣級公立醫(yī)院的DRGs剛剛啟動，雖然還不成熟，但這一改革已將醫(yī)療業(yè)務(wù)活動和醫(yī)院成本管理直接相連。成本核算在當前新醫(yī)改的背景下，已無法再停留在表面，而必須更深入，幫助醫(yī)院改進業(yè)務(wù)流程，提高運行效率，促進醫(yī)院發(fā)展。

2.4 完善績效分配制度

完善績效分配制度的目的為，讓醫(yī)院的整體戰(zhàn)略分解到各科室和個員工，并通過指標的分解，使得科室和職工得到激勵和約束，并向其提供溝通和反饋的渠道，最終使科室和職工形成和醫(yī)院一致的目標，從而提高工作積極性，促使醫(yī)院不斷發(fā)展。根據(jù)各科室的業(yè)務(wù)特點，提取分配因素和指標，實現(xiàn)全員績效分配管理。

2.5 提高財務(wù)人員隊伍的專業(yè)素養(yǎng)

全面預(yù)算、成本核算和績效分配，都需要財務(wù)人員領(lǐng)會新醫(yī)改政策的深刻內(nèi)涵，順應(yīng)時代背景下的公立醫(yī)院發(fā)展方向，把握醫(yī)院宏觀全局。當今的公立醫(yī)院財務(wù)人員已不僅僅只需懂得如何做賬，更需要形成財務(wù)管理思維，應(yīng)對新醫(yī)改背景下醫(yī)院運行的新挑戰(zhàn)。

3 結(jié)論

綜上所述，在新醫(yī)改體系下，公立醫(yī)院的財務(wù)管理工作當前存在的問題包括全面預(yù)算問題、成本核算問題和績效分配問題。針對這類問題的解決措施，可以通過建成信息化系統(tǒng)、逐步建立全面預(yù)算管理體系、完善成本核算制度、建成績效分配制度和提高財務(wù)人員隊伍的專業(yè)素養(yǎng)等措施達成目的，降低醫(yī)院運行成本的同時，提高對各項資金的應(yīng)用質(zhì)量。