民辦高校全面預算管理精細化實施探討

(云南經濟管理學院 云南 昆明 650106)

一、民辦高校全面預算管理研究實施現狀

2013年新《高校財務制度》發布，要求高校能夠做出符合實際情況的預算，基于精準的預算控制和準確性以及完整性的條件編制學校決算。高校的預算應該遵循“量入為出、收支平衡”的基本原則，將“核定收支、定額定向補助、超支不補、結余留用”的預算管理模式應用到學校預算管理工作中去。

公辦高校的辦學經費通常是國家財政統一撥付，財務只需按部就班地執行上級財政部門下達的預算即可。故公辦院校推行全面預算的積極性不高，管控效果也不明顯，作為民辦高校，資金全靠學費收入及自籌負債，資金壓力相當大，成本費用的節約與控制顯得更加迫切。但受制于現有民辦高校財務管理水平，全面預算管理的建設相對落后，未能全面發揮其積極管理作用，故推行全民預算管理在民辦高校有著更為深遠的意義。

二、民辦高校全面預算管理實施存在難題

隨著當前社會對民辦高校辦學層次要求的不斷提升，以及部分本科民辦高校要面臨本科教學合格評估，這些都倒逼民辦高校不斷加強和規范學校各層面的管理，以全面提升自身的辦學水平和財務管理水平。但現階段民辦高校實施全面預算管理的水平參差不齊，很多民辦高校未形成體系化的預算管理框架，已嚴重制約民辦高校管理水平的提升。民辦高校預算管理實施存在的薄弱環節具體如下：

(一)戰略規劃、經營計劃與財務預算相互脫節

現階段，民辦高校的預算編制仍是以財務預算為中心，各業務部門編制預算的起點不是學校的戰略與經營計劃，更多的是從本部門利益出發，采用“基數+增長”的增量預算模式來編制預算，不僅造成預算與戰略脫節，預算很多時候成了純粹的數字游戲；還造成財務資源在各單位之間分配不均。在這種預算編制模式下，預算項目編制比較粗糙，容易造成支出在各預算項目之間調整，不僅資金使用效率不高，而且會造成預算與高校的發展戰略相違背。

(二)辦學經費的生均定額指標缺乏標準

民辦高校全面預算成本預算中，二級學院的教育教學經費占了辦學成本較大比例。現階段，教育教學經費的預算沒有形成標準的定額指標，而民辦高校也不能直接照搬公辦學院的標準來執行，學院預算很多采用增量預算進行編制，不僅造成二級學院辦學經費總額逐年攀升，而且費用配置不能與專業系數進行合理匹配。學院預算管理委員在預算的審核時也需要耗費相當大的精力來平衡，并且費用合理與否的判斷存在較大的主觀性。

(三)民辦高校全面預算中期調整名存實亡

民辦高校的預算編制均是以年為周期開展，年底編制預算并經學校董事會審批下達之后執行，受制于預算剛性的引導，很多高校的預算都是重編制，輕調整。因社會環境的復雜多變，學校經營計劃發生調整很正常，所以預算必須及時做出反應。但因預算調整的審批流程環節多，耗時長，造成很多高校未能及時進行期中調整，隨之帶來的結果就是預算項目與資金支出完全不匹配，“兩張皮”現象相當嚴重。

(四)民辦高校全面預算執行考核流于形式

目前，部分高校的績效評價流于形式，一是績效考核指標設定不合理，基本上是以財務指標為主，而如升學就業率、教職工學歷水平結構等非財務指標沒有納入績效指標評價體系；二是很多二級單位提交的績效自評報告缺乏對數據的深入分析，實用性不強；三是績效考核“雷聲大、雨點小”，不能嚴格按年初制定的指標進行績效考核，預算權威性不足，激勵作用完全不能發揮。

三、民辦高校全面預算管理實施關鍵步驟

通過對民辦高校的管理現狀的深入分析，民辦高校應積極重視全面預算管理的實施，梳理高校內部管理及業務流程，構建適合的全面預算管理框架體系，實施具體關鍵步驟如下：

(一)組建責權明確的全面預算組織架構

為保證民辦高校全面預算管理工作的權威性與規范性，人力資源部必須牽頭建立科學完整的預算管理組織架構，并將各單位的責任、權力和工作內容進行清晰界定。學院董事會是全面預算管理的最高權力機構，董事會下設預算管理委員會，領導和負責全面預算管理工作。財務處是學院預算管理的專職部門，具體負責預算的審核、匯總、執行、調整、監督等工作。學院各職能部門、二級學院根據學院的戰略目標，負責做好歸口業務預算與執行控制工作。科學的組織架構保證了學院各單位的有機配合，也是全面預算工作有效開展的基本前提。

(二)擬定科學規范的預算管理制度與報表體系

建章立制，建立健全預算管理的“四梁八柱”，出臺符合自身情況的民辦高校預算管理制度、預算考核制度、實施意見、實施細則，同時圍繞制定預算分配標準、預算編報辦法、教學、科研成本分擔管理辦法、預算績效獎勵細則等一系列文件。高校內部資產管理、人事管理等其他與預算、預算績效管理相關的文件應統一口徑、相互聯動，確保預算績效管理有章可循。學院財務部根據發布的學院預算管理制度，設計學院年度預算報表體系，具體含收入預算、成本性經費預算、資本性經費預算、債務籌資及利息預算以及基金預算等報表，并且根據情況適當增加明細表，實現預算數據的逐級匯總，從而保證預算基礎數據來源的真實性與預測的準確性。

(三)全面貫通高校戰略規劃和年度經營計劃

全面預算是超越傳統的純財務預算范疇，將預測、規劃、戰略、報告和績效考核通過目標體系緊密連接、協調一致。通過實施以戰略為導向的全面預算，確保戰略與預算緊密對接。好的預算上承學院高層制定的戰略規劃，并做實、做細經營計劃，從而保證業務活動和財務資源的合理優化配置。以戰略為導向的全面預算體現學院的預算目標和關鍵績效指標，預算完成情況與部門績效掛鉤，從而建立一個包含預算編制、預算執行、預算控制、績效考核等過程的閉環的預算管理體系。

(四)累積形成科學合理的生均定額標準體系

為保證全面預算實施的效果，預算編制數據的準確性和合理性是首先要保證的，而合理的生均辦學成本指標就是一個有效的手段，財務必須牽頭進行逐年的辦學成本數據累積，在參照公辦高校指標的前提下，通過匯總分析，提煉出基于民辦高校實際業務的定額、定量標準，并結合專業確定合理的系數，從而為辦學成本預算的編制與下達提供合理依據。

(五)建立以KPI指標為核心的預算考核機制

民辦高校應建立合理考核與獎懲制度體系，確保預算管理落到實處，使預算真正成為約束學校經營的法則。民辦高校預算編制時根據戰略把目標分解成預算目標和績效指標，當期預算執行中，定期開展預算目標監控，一旦發現存在偏離預算目標的行為時，能做出及時分析并采取控制。年終各部門配合人力資源部，梳理KPI績效指標預算完成情況，并將獎勵與考核切實兌現，從而讓全面預算真正成為提升管理水平的推手。

四、以人為本，促進民辦高校全面預算軟環境建設

民辦高校要有效實施全面預算管理，離不開一個良好的環境氛圍。高校全體人員必須樹立正確科學的預算理念，不能認為全面預算管理工作是一種負擔，只有人人樹立預算責任意識，積極主動去執行預算，才能達到預期的目的。故民辦高校全面預算管理要樹立“以人為本”的觀念，灌輸“人人有預算，事事有預算”的理念,從根本上改變人的行為模式，從而更好地發揮全面預算管理的作用。