燃氣工程施工成本管理控制要點研究

苑博 管吉強

1．濟南港華燃氣有限公司 山東濟南 250014 2．濟南港華環(huán)通燃氣工程有限公司 山東濟南 250014

目前，我國經(jīng)濟快速向前發(fā)展，燃氣施工企業(yè)市場競爭日益激烈。為有效提高燃氣工程施工效率，應(yīng)對施工成本管理工作加以重視，合理利用現(xiàn)有資源，最大程度強化資金的使用效率。與此同時，采取科學合理的方法，對資金風險進行有效控制，從而降低施工成本支出。

1 燃氣工程施工成本管理控制問題分析

1.1 施工多個環(huán)節(jié)各自為政

作為工程主要服務(wù)單位，無論從設(shè)計、預(yù)算、采購，還是從施工現(xiàn)場管理，施工多個環(huán)節(jié)均存在較多問題，直接影響到施工的成本管理。其中，最為突出的問題在于各專業(yè)分公司各自為政，一定程度上顯著增加了溝通成本。燃氣工程項目經(jīng)理沒有完全的權(quán)利，在人力資源調(diào)配上存在分歧，分公司不愿意對項目負責，導(dǎo)致權(quán)責不清，浪費資源，對成本管理控制造成很大影響。

1.2 施工成本預(yù)算偏差大

實踐工作中發(fā)現(xiàn)，在對項目成本進行預(yù)算編制時，往往按照經(jīng)驗進行預(yù)編，導(dǎo)致預(yù)算與實際存在較大偏差。同時，由于缺乏相對完整的資料，導(dǎo)致成本預(yù)算缺乏事實根據(jù)。很多成本支出項目需要進行調(diào)整時，往往只有審批簽字，但是詳細核對后發(fā)現(xiàn)，調(diào)整后的數(shù)據(jù)并沒有相應(yīng)的依據(jù)作為支撐。這樣一來，不僅導(dǎo)致整個成本預(yù)算偏差大，同時也無法掌握工程項目施工的總體情況。

1.3 成本核算項目不完全

在開展成本核算前，應(yīng)明確需要核算及審核的項目，并且能夠突出每個項目的具體情況，但是，很多項目成本歸集實效性較差，不僅缺乏正確信息，同時也未能及時對其進行歸集，對整體工作進展造成嚴重影響。與此同時，按照項目進行核算時，往往存在漏項現(xiàn)象。例如。一些間接費用的分攤沒有進行成本核算，也包括部分員工年終獎未能及時進行成本核算，由此對成本管理工作的準確性造成影響。

1.4 項目績效成本控制涵蓋范圍小

很多燃氣工程項目在開展施工成本管理時，雖然能夠根據(jù)項目績效實施成本控制，但是項目績效成本控制涵蓋的范圍比較有限，對整體施工成本管理會產(chǎn)生較大制約 。例如，對于過程材料及人工成本，在績效管理過程中，只對其開展部分成本控制，未能達到實際標準。同時，對于很多分包項目，其績效成本控制力度仍有待提高，無法真正將成本管理控制的作用發(fā)揮出來。

2 燃氣工程施工成本管理控制要點分析

2.1 打破常規(guī)，完善項目經(jīng)理責任制

為充分減少各個分公司各自為政所帶來的影響，應(yīng)努力打破常規(guī)，建立健全項目經(jīng)理責任制，進一步消除分公司人員管理存在的歸屬問題。根據(jù)項目實際情況，確定新型薪酬機制，使項目經(jīng)理責任制與其所行使的權(quán)利相匹配。在此基礎(chǔ)上，成立專門的成本管理部門，對成本控制進行全面監(jiān)督和管理，為施工成本控制具體措施的有效落實提供便利條件。對成本管理權(quán)限上，要設(shè)置一定的標準，不斷提高相關(guān)人員的責任管理意識，強化自身成本管理的執(zhí)行力。對可能影響成本控制的因素進行分析，找出風險因素，結(jié)合實際情況，采取新型管理措施加以干預(yù)，核查施工過程中多項成本列支情況，最大程度減少風險。

2.2 規(guī)范流程，保證成本預(yù)算的準確性

為進一步保證成本預(yù)算工作的準確性，減少預(yù)算偏差所帶來的不利影響，可對前期項目概算的預(yù)算編制工作加以關(guān)注，同時要求各個部門加以配合。例如，成本造價中心要做好積極配合，深入到施工項目實地，做好摸底工作。設(shè)計部門則根據(jù)工程施工設(shè)計總體要求，對概算及標書進行準確編制。各個部門通力合作，完成概算后，將相關(guān)資料及有關(guān)信息移交給項目部，由項目經(jīng)理負責進行洽談。在此過程中，為進一步控制成本，要求招投標活動盡早介入進來。對成本預(yù)算而言，對其預(yù)算流程進行合理安排，若需要進行調(diào)整，也要及時對流程進行規(guī)范化管理。為了使成本控制更加科學合理，應(yīng)明確成本管理對象，合理規(guī)劃，根據(jù)相應(yīng)指標，嚴格控制成本支出行為。

2.3 增加項目，加強目標成本核算實效性

很多實踐經(jīng)驗表明，燃氣工程項目施工管理之所以存在成本控制問題，主要原因在于成本控制隨意，未能建立完善的財務(wù)預(yù)算制度。一般情況下，即使工程財務(wù)部門設(shè)立了預(yù)算體系，預(yù)算工作往往也流于表面。也就是說，加大對施工成本的管理力度，做好財務(wù)預(yù)算，對提高整體施工效益具有重要作用。資金預(yù)算時，不僅要對常規(guī)項目進行評估，同時也要按照計劃對增加核算項目，加強資金風險評估，并采用多種科學方法進行分析和研究，從而減少盲目管理行為。此外，應(yīng)對項目成本口徑進行嚴格規(guī)范，積極開展核查活動，對施工費用報銷部分的實效性進行評估，一旦發(fā)現(xiàn)問題，應(yīng)及時進行處理。同時，對成本集成時效性進行核查，減少成本歸集時間，避免發(fā)生滯后現(xiàn)象[1]。

2.4 突出重點，擴大績效成本控制范圍

做好經(jīng)常性的自檢自查，突出重點問題，并及時進行分析，做好風險防控工作。首先，在實施成本管理及控制前，應(yīng)對各個施工環(huán)節(jié)成本進行有效監(jiān)督，牢牢掌握好各項工作的實際內(nèi)涵。要求每個職能部門通力配合，加大業(yè)務(wù)溝通與交流力度，進一步發(fā)揮成本管理職能。例如，發(fā)揮人力資源管理部門的基本作用，對基本人員、物資等進行高效管理。發(fā)揮技術(shù)部門引導(dǎo)作用，財務(wù)部門則負責審計及監(jiān)督。其次，制定更為完善的績效考核及激勵政策，并將其融入到成本管理工作中，從而對各個職能主題進行客觀評價，結(jié)合評價結(jié)果，實施相應(yīng)的獎勵或懲處機制。最后，對責權(quán)范圍內(nèi)的相關(guān)標準進行高效落實，對于沒能嚴格按照標準及時落實工作的人員或部門，要給予相應(yīng)的懲處。

3 結(jié)語

燃氣工程施工成本控制是一項復(fù)雜且繁瑣的過程，需要各個部門密切配合，積極圍繞施工方案、施工材料、工程內(nèi)外部故障成本等方面的入手，借助先進經(jīng)濟、技術(shù)結(jié)合方式，科學管控燃氣工程施工成本，確保工程質(zhì)量的同時，實現(xiàn)燃氣企業(yè)利益最大化。