制造業企業內控制度建設現狀與優化對策的探討

文/黃濤，杭州錢江制冷集團有限公司

內部控制制度是現代化企業管理的產物，企業通過各類措施、規定，使內部各項業務活動互相聯系、互相制約，連接為一個更加緊密的整體，以增強自身的競爭能力，提高工作和管理的效率、效果。

1 企業內控制度建設現狀

1.1 內控邊界模糊

內控邊界是指企業內部控制涵蓋的范圍，以及對應的權責分配情況，直接影響內部控制制度的作用質量。制造企業的業務范圍較大、環節較多，涵蓋采購、生產、銷售、運輸等多個方面。在具體工作中，因上述各個環節是緊密關聯的，如運輸環節出現問題時，會直接影響銷售和倉儲，而不同環節的內部控制負責人，多會在業務活動中參與其上游環節和下游環節的管理活動。如企業未能明確負責人權限，可能導致管理活動混亂、重復下達內部控制指令等問題，影響內控效果。在內部控制制度建設時，應保證上述各個環節均被納入內控系統中，以保證其整體性，同時又需要明確不同環節的負責人及職責，以保證內部控制的針對性。

1.2 內控框架渙散

企業內部控制的六個要素為：明確合理的職責分工制度；嚴格的審批檢查制度；健全的會計制度和企業管理制度；嚴密的保管保衛制度；有效的內部審計制度；勝任的工作人員。上述任何要素的缺失、不完善，均會影響企業內部控制制度建設效果。如“審批檢查”方面，企業嘗試建立內部控制制度，選取了對應的工作人員，在具體活動開展的過程中，審批檢查并不嚴格，內部控制措施雖然得到推行，不到位的審批檢查卻無法發現管理經營活動中的各類問題，內控框架缺失、執行渙散，無法發揮應有作用。

1.3 內控缺乏系統性

當前部分制造業企業在進行內部控制時，偏重于某一個環節、某一個方面，對內控的認識不夠深入和全面，這是內控制度建設的典型問題。例如，某制造業企業在市場形勢大幅變化、競爭加劇的情況下，嘗試改變銷售策略，在原有工廠自營直銷的基礎上增加了分銷渠道，但企業僅關注了銷售價格等的管控，但忽視了分銷模式下物流運輸、貨款對賬和催收、售后服務質量等環節的新增風險，未制定相應的內控制度，導致雖然銷量短期增加，但貨物保管、貨款清收、客戶滿意度等方面留下了諸多隱患，最終會造成企業雪上加霜、甚至出現重大經營風險。這些問題都是內控制度建設缺乏全局觀和系統性導致的。

2 企業內控制度優化對策

基于上述現狀及問題，筆者提出以下建議和對策：

2.1 明確內控的管理精細度和邊界

優化企業內控制度建設和效果，首先要明確內控的管理精細度和邊界，以此為引導，進行內控制度建設。管理精細度方面，要強調“以崗定責”，所有需要內部控制的獨立性工作，需進行精細化拆分，部署到最小環節。如“銷售推廣”工作，牽涉到現有客戶維護、市場開發、數據分析等，每一項工作均作為一個內控項目予以梳理規范。邊界方面，主要結合企業業務情況，梳理相關經營管理活動，明確責任人和職責。內部控制制度建設應涵蓋所有獨立性環節，并對內控崗位職責進行明確，使業務活動均對應與內控人員實現一一對應，做到邊界清晰。同時企業的經營活動是連續的、運動的，各責任人應在嚴格履行自身職責的同時，做好對上下游環節的關注和監督，防止內控缺位。如同流水線生產，后道工序要對前道工序的產品進行品控質檢，避免殘次品流入后續環節。內部控制同樣如此。

2.2 加強內控層次化建設

內部控制的層次化，是指將內控工作分為若干平行層次，在建設的過程中形成金字塔狀的分層結構并使其形成制度，避免大范圍扁平化管理導致的環節遺漏，使內控建設框架渙散的問題得到解決。以大型制造企業采購內控為例，采購部門具體負責各類原材料、燃料動力、輔料工具等采購，相關人員各司其職。為保證企業內部控制質量，可構建三層模式的內部控制機制：

第三層為執行層，具體負責需求確認、詢價、供應商選取、計劃保障等工作。每一項工作均需根據崗位職責確定內控要求，明確關鍵控制點，采取招投標、同行比價等方式在降低成本的同時，防止出現舞弊腐敗。第二層為采購部門管理層，對下級的采購工作進行復核，通過流程檢查、歷史價格比較等方式進行風險控制。同時第二層還包括財務、審計、法務等相關職能部門，從多角度進行控制。第一層為企業的管理高層，可選取企業高級管理人員若干名，形成內控小組，對重大采購行為進行內部控制，避免權力過度集中，內控小組應至少由4-5 名人員構成，通過小組會議的方式進行內控活動的分析，酌情選取控制策略。

2.3 重視內控的全程化

內部控制的全程化，是指在企業業務開展前，結合控制目標、模式、制度建設情況，實現內部工作全過程控制，將所有環節納入到控制工作中，避免出現內控系統化不足的問題。仍以上文所述銷售策略調整為例，企業在開展新業務、新模式前，應充分識別可能的新增風險，梳理全鏈條的風險點，檢查現行內控制度的有效性和針對性，借鑒同行經驗或規范，作出制度修訂或補充。同時重點關注新業務運行情況，發現未預計到的問題和漏洞要及時修正。在此過程中，企業還應重視不同內部控制工作的特殊性，避免應用僵化模式進行管理約束，根據業務變化、市場形勢、公司戰略進行靈活調整，根據管理需要擬定內部控制的措施。

綜上，企業內部控制制度對企業經營管理具有重大影響，目前企業內控制度建設工作還在摸索和完善中，存在內控邊界模糊、框架渙散、系統性不強等問題。建議企業在后續工作中應著重明確內控的管理精細度和邊界，同時加強內控層次化建設，實現內控全程化，從多個角度不斷完善企業的內部控制工作。