迪士尼激戰流媒體 美國大娛樂垂直整合時代的權力游戲

何翩翩 雷俊成

六雄割據，美國流媒體平臺大亂斗

美國有線電視從20世紀80年代開始廣泛普及， 到2010年美國家庭的電視機擁有率超過90%。30年的發展下，美國電視服務業已經非常成熟，產業集中度較高，康卡斯特（Comcast）、時代華納、維亞康姆（Viacom）、哥倫比亞廣播（CBS）等巨頭掌握著傳統電視服務行業的大量資源，業務橫跨內容制作和內容整合領域，議價能力強。在內容分發渠道上集中度也非常高，到2017年，Comcast、特許通訊（Charter）、DirecTV和Dish Network等7家一度達到近90%的市場份額。內容制作、整合、分發的市場高度集中，最終導致了有線電視價格居高不下以及捆綁銷售的出現。高昂的價格、繁多的廣告及客戶體驗差等痛點，促成了互聯網時代流媒體視頻的迅速崛起。

圖1：2018年美國各流媒體平臺訂閱人數（百萬）

圖2：六大流媒體平臺比較

2007年，以Netflix為代表的OTT（Over The Top）流媒體平臺上線； 2013年，《紙牌屋》橫空出世，進一步推動OTT流媒體服務的市場規模提速；與此同時，谷歌旗下的YouTube、亞馬遜等開始進入OTT流媒體業務，而傳統電視服務商？迪士尼及旗下?？怂梗‵ox）、電信運營商AT&T及旗下的傳統傳媒巨頭時代華納、Dish Network等也將業務延展到流媒體行業。2015-2016年開始，大量用戶從傳統電視服務轉向流媒體服務，這種取消有線電視和衛星電視等付費服務的用戶，被稱為剪線族（Cord-Cutter）。

剪線族從2016年開始呈增長提速趨勢，據普華永道（PwC）統計，美國過去4年傳統有線電視用戶的占比、有線電視使用時間逐年減少，計劃“剪線”者則逐年增加，用戶整體處于逐步向剪線族過渡之中（圖1）。eMarketer預計2019年有約17.3%的家庭成為剪線族，到2023年將增加到約27%。此外根據市場調研機構Vindicia的統計，美國家庭平均訂閱3.4項流媒體服務，每項平均花費8.53美元/月，總開支為29美元，不到有線電視平均107美元/月的1/3。

2020年開始，迪士尼、奈飛、AT&T、亞馬遜Prime Video、Comcast、蘋果Apple TV+將成為美國六大流媒體平臺。在每個家庭平均訂閱的3.4項流媒體服務中，奈飛雖然為美國用戶標配，但身陷用戶天花板和內容庫抽血的桎梏，ARPU（Average Revenue Per User， 單用戶平均收入）存在降檔壓力；其余新舊玩家則需要爭奪剩余2-2.4個選項。這場流媒體平臺用戶爭奪大戰中，內容和價格將是吸引用戶的關鍵，資金實力將影響長期作戰能力，海外市場則為長期動能。

迪士尼依托超強的IP實力，正大刀闊斧進軍流媒體領域；AT&T和Comcast手握IP資源和傳統電視用戶基數，但面臨轉型慢、新媒體經驗不足的問題；蘋果和亞馬遜的流媒體戰略均是自身會員/服務生態閉環的附加環，戰略優先級并非最高，蘋果內容庫目前幾乎空白，Amazon Prime Video則內容雜而不精，二者單純依賴自家生態用戶，且內容上較為遜色，流媒體業務是否具備商業可持續性仍存疑（圖2）。

迪士尼，IP王者，鋒芒畢露

迪士尼的流媒體戰略布局可分為四大步驟。

技術補充：收購BAMTech取得技術支撐，上線ESPN+試水

收購流媒體技術公司BAMTech是迪士尼正式布局流媒體，不再依賴奈飛的重要宣誓。2016年8月，迪士尼宣布以10億美元收購BAMTech 33%股權，為ESPN和迪士尼ABC電視集團提供流媒體和數字產品的技術支持。2017年8月，迪士尼宣布以15.8億美元再收購其42%股權，以整體75%的股權成為BAMTech控股股東。獲取BAMTech的技術支持后，迪士尼在2018年推出體育流媒體服務ESPN+，并宣布將終止與奈飛之間的經銷協議，從2019年開始從奈飛下架所有迪士尼的影視內容。

IP再擴充：收購?？怂梗蔀榻^對的全球媒體內容王者

迪士尼在完成對21世紀?？怂沟氖召徍螅蔀槿蛎襟w內容王者，旗下匯聚迪士尼工作室、皮克斯動畫工作室、盧卡斯影業、漫威影業以及20世紀?？怂?、?？怂固秸諢?、Hulu等多個IP內容制造平臺，將正式打造媒體行業一超多強的新格局。影史票房前20名中有13部電影隸屬迪士尼，今年全球票房受《復聯4》助力已達到創紀錄的80億美元；?？怂乖赗級電影上的造詣和頒獎禮上的競爭力也將極大地豐富迪士尼的 IP輻射面。往后漫威宇宙第四階段、阿凡達系列、星戰系列等影片儲備豐富。

表1：全球影史前20大票房中，迪士尼的IP占據13席

2019年第二季度奈飛美國的用戶在流失，第三季用戶增量繼續疲軟，作為美國流媒體戰局開啟前的最后一個季度，奈飛繼續受到提價的負面影響，即使熱門劇《怪奇物語》也沒能吸引更多的新增用戶。與此同時，《老友記》、《辦公室》、迪士尼所有內容都會陸續下架，奈飛內容庫真空，“下一部《紙牌屋》在哪兒”成為問題。國際市場落地更要燒錢維系管線，國際用戶黏性較低，利潤率低，奈飛并不是必需品，需要持續的砸錢和管線支撐內容創造。

近期奈飛再宣布發債20億美元。依靠舉債燒錢投入的運營模式，加上第三方內容將隨著各大媒體開展自家流媒體業務而逐漸流失，奈飛國際化步伐更加如履薄冰。

AT&T，新收購資產尚待深度整合

AT&T從收購到整合再到上線流媒體平臺的戰略路徑與迪士尼相似。但AT&T對HBO Max的定位與迪士尼不同，其定位于維持AT&T移動網絡用戶基數，培養潛在5G家庭網絡用戶群，挖掘單用戶價值和更高的廣告費。

AT&T的相對優勢在于，傳統電信寬帶和電視業務龐大的用戶基數為流媒體捆綁銷售策略提供良好的適應性和用戶轉化，AT&T計劃向同時訂閱AT&T移動網絡和HBO的約1000萬用戶免費提供HBO Max，HBO Max計劃上線1萬小時內容，到2021年上線50部原創內容。另外，屬于AT&T旗下的華納擁有DC超級英雄IP包括超人、蝙蝠俠、神奇女俠、海王等，以及哈利波特等其他全球知名IP，為未來的IP經營奠定了良好的基礎。

但AT&T自身問題，一是既有電視業務疲軟不振，經歷兩次大型并購后凈負債額超1600億美元，降本擴源需求較大；二是大企業轉型緩慢的通病制約，華納被收購后，旗下HBO和Turner高管因經營理念沖突相繼離開，市場仍懷疑AT&T能否完成對華納的有效整合；三是AT&T雖可獲得在媒體業內更高的話語權，但由于缺乏媒體產業經營經驗，能否適應新傳媒快節奏尚待證明。整體上看，AT&T或難超越迪士尼。

華納作為好萊塢巨頭，有較豐富的管線儲備，但除了DC超級英雄系列、哈利波特衍生電影，整體IP質量不及迪士尼。即便頭牌DC超級英雄系列，目前口碑褒貶不一，整體票房水平和全球影響力均不及漫威，DC在模仿漫威合家歡和走差異化的路線上搖擺不定，往后管線規劃完整度也相形見絀。且傳統大銀幕內容如何實現對AT&T流媒體平臺的助力，也是AT&T需要認真探索的問題。

圖5：2018年奈飛按用戶觀看時長比例的劇集排名

圖6：HBO全球訂閱人數

圖7：HBO收入和營業利潤

HBO堅持自制獨播道路和持續優質的影視作品產出是其立身之本。HBO成立于1972年，是美國最知名的有線電視網之一，上世紀90年代末，其推出的《欲望都市》、《黑道家族》、《兄弟連》、《火線》，到近年的《權力的游戲》等精品劇集在專業評論界和艾美獎上獲得巨大成功，樹立了“HBO出品，必屬精品”的口碑。2018年HBO原創劇內容大概為75小時，2019年原創劇時長目標翻倍到150小時。HBO 2018年所有原創內容總共500小時，不到Netflix的1/4，但除去2018年以4項提名落后于Netflix，HBO過去19年內18次成為艾美獎提名最多的影視制作公司。

優質內容驅動HBO訂閱用戶數增長，全球付費用戶從2010年的8100萬增至2017年的1.42億。根據時代華納被收購前的年報，HBO 2017年營收達到63億美元，過去幾年的營業利潤率一直保持在30%以上（圖6、7）。

但HBO的流媒體轉型之路一直不太順利。HBO Go針對已訂閱HBO有線服務的用戶，早在2010年便進行流媒體服務嘗試，但進展緩慢。HBO Now針對未開通HBO有線電視服務的用戶，于2015年3月推出，但14.99美元的定價較高，上線1年僅收獲80萬用戶的訂閱，其隨后通過向Hulu、Amazon Prime等第三方平臺開放預訂進行用戶轉化，目前約有800萬用戶。

此次全新流媒體平臺HBO Max將于2020年5月正式推出，定價與HBO Now一致，為14.99美元/月，AT&T希望完全轉化HBO Now用戶的同時吸引未訂閱HBO有線電視的新用戶。AT&T預計在未來3年投入40億美元，希望有效轉化現有的3400萬HBO美國訂閱用戶，并吸收超過2000萬的新增用戶，實現2025年5000萬用戶的目標，但能否依靠華納和HBO的招牌彌補定價劣勢尚不可知。

此外，AT&T的大眾化策略與HBO一貫的量少質精并不相合，對于成本把控也更加嚴格，HBO CEO 理杰德·普萊普勒（Richard Plepler）也因與AT&T理念不合、HBO獨立性和自由度減弱而離開公司。同時如何實現HBO Max和AT&T原有的DirectTV Now平臺協同也是問題（表4）。

表4：HBO流媒體與AT&T現有DirectTV流媒體簡介

Comcast，老牌網絡供應商，轉型緩慢

Comcast作為美國電信巨頭之一，是美國最大的有線電視和網絡供應商，旗下子公司包括主營有線電視和網絡的Xfinity，主營媒體娛樂的NBCUniversal和主營體育的Comcast Spectacor，2018年以400億美元收購英國付費電視商Sky，成為全球最大付費電視運營商。Comcast旗下的NBCUniversal將于2020年4月上線流媒體服務，平臺名稱為“孔雀”（Peacock），預計推出現有有線電視用戶免費使用但含廣告的套餐和非有線電視用戶可能約10美元/月的套餐。Comcast將于2021年撤下在奈飛播放最多的劇集之一《辦公室》并轉回自有平臺播放。

Comcast的優勢和AT&T類似。NBCUniversal有著以夢工廠為代表的豐富電影IP儲備，包括《侏羅紀公園》、《神偷奶爸》、《愛寵大機密》、《速度與激情》、《木乃伊》等，預計上線15000小時的內容。有線寬帶用戶基礎龐大，可有效進行捆綁銷售，Comcast預計每小時3-5分鐘的廣告可為公司帶來人均5美元/月的流媒體廣告收入。此外Comcast還在全球擁有4個環球影城主題樂園，能夠實現和迪士尼公園類似的線上角色和線下主題公園的互動生態。

但Comcast流媒體服務上線稍晚，全球影響力不如迪士尼與AT&T，轉型稍慢，能否后來者居上，也需進一步觀察。

Apple TV+，可持續性存疑

蘋果轉型“硬件平臺（剃須刀），內容服務套餐（刀片）”的軟硬件生態模式，正在逐步落地。

從iCloud到Apple Music到2019年上半年推出的News+和2019年9月上線的游戲訂閱服務Arcade，再到于11月1日上線的流媒體Apple TV+，蘋果的內容服務正在向多邊媒體形式擴張。其策略是依托14億部設備基礎背后的至少5.6億人用戶群（人均2.5臺設備計），挖掘用戶的多邊內容需求和變現能力，通過廣撒網、多變現模式實現到2020年服務業務營收達到500億美元的目標。

可以看到，雖然Apple Music在美國市場已經超越Spotify，但News+上線以來收效不佳，游戲訂閱服務Arcade有可能進一步擴大蘋果的游戲平臺優勢，但TV+激進的定價策略有可能決定了其只是“小而美”附加體驗的定位。蘋果希望在即將到來的流媒體大戰中把握部分蘋果軟硬件生態圈中的用戶注意力，成為主流流媒體平臺外的補充套餐。

蘋果對Apple TV+的定位更多是內容服務完整生態圈的入口之一，背靠蘋果充裕的現金儲備，營造口碑效應，導流到Apple TV等其他設備服務內容中，實現進一步變現。而且流媒體高資金投入的生態現狀，也暫時很難讓蘋果從服務本身賺錢。

蘋果的流媒體業務Apple TV+的可持續性令人擔憂，主要原因是其內容庫的先天不足，原創內容打造實力還未被證實，而在以持續管線內容為賣點的運營模式下，宣傳促銷期結束后用戶留存率堪憂。并且暫時沒有看到蘋果在全球不同市場做本地化內容落地的舉措，純靠名演員和名導演的明星模式進行美國文化輸出，有可能水土不服。

從內容上，2019年11月1日起蘋果會逐步上線9部內容，包括高調宣傳的《晨間風云》、《看見》、《為了全人類》、《狄金森》4部原創劇。蘋果計劃投入60億美元制作原創內容，宣布了包括珍妮弗·安妮斯頓、瑞希·威瑟斯彭主演的《晨間風云》，“海王”杰森·莫瑪主演的科幻劇《看見》，斯皮爾伯格擔任制片人的《神奇故事》第三季等。并且《看見》單集預算達到1500萬美元，達到《權力的游戲》最終季的單集預算，而《晨間風云》兩名女主演的片酬是115萬美元/集，單集預算也超過1500萬美元。

從定價上，Apple TV+美國訂閱價格僅4.99美元/月，表現出足夠誠意，可以看出蘋果的策略是作為奈飛、迪士尼之外的補充套餐。蘋果還推出了所有購買蘋果新設備包括iPhone、iPad、Apple TV、Mac、iPod touch等新產品的用戶，均可以獲得1年免費TV+內容服務的促銷。對于新設備用戶來說，1年免費TV+服務表明蘋果基本上把首年流媒體服務當成附贈服務希望放低身段拉攏足夠多的新用戶。Apple TV+上線伊始在全球超過100個國家地區同步推出。

從用戶規模上，蘋果放下身段以基本免費贈送的方式吸引客戶，以1年約2.5億部iPhone+iPad+Mac等設備的銷量計，扣除約1/3來自中國區約5000萬-8000萬銷量后，以第1年免費TV+ 70%的激活率計，可對應全球約1.2億的用戶。另外蘋果原有14億部設備基礎背后的至少7億人用戶群（按人均2臺設備計），扣除上述購買新設備用戶，原有用戶中也扣除約1/3來自中國區用戶，余下如果實現10%的訂閱率可對應約3000萬用戶群。上述合計可為Apple TV+貢獻理論合計1.5億訂閱用戶。但新用戶免費促銷期結束后，若無持續的管線支撐，加上一個套餐可供6名家庭成員共用，實際用戶留存率令人擔憂。

因此，認為Apple TV+在3年內達到奈飛目前1.5億人的用戶規模的估計或許過于樂觀，但蘋果如果采取并購策略，對獅門娛樂（Lionsgate）或者合并后的CBS-Viacom進行收購，能較快實現內容庫擴充，那么Apple TV+的局面會大不相同。

圖8：三大流媒體平臺全球訂閱人數

圖9：三大流媒體平臺內容投入成本

亞馬遜Prime Video內容多而不精，后勁不足

亞馬遜Prime Video服務為全球目前第二大視頻流媒體服務商，但Prime Video 1年50億美元的投入在亞馬遜本身的投資中仍較邊緣。Prime Video依托于亞馬遜電商平臺所提供的Prime會員存在，更像是一個購買Prime的附加服務，其戰略地位類似Apple TV+之于蘋果整個服務生態閉環（圖8、9）。

根據Realgood.com統計，2019年Prime Video內容庫雖然包含超14000部電影，遠超奈飛的3803部和Hulu的1437部，不過在電視劇儲備上3家公司內容庫數量較為接近。而從質量上看，若以IMDB評分8分以上為高質量劇集，Hulu和奈飛反超Prime Video，高質量比例也高于Prime Video。另外兩家以自制精品劇集出名的有線電視臺HBO和Showtime，內容庫也呈現小而精的特點（圖10）。

對于非原創內容，Hulu與各大電視網絡如NBC、ABC、Fox等均有簽約，劇集更新通常在有線電視放送后第二天上線，而奈飛會在劇集全季放送完畢后與相關版權方協商再上線劇集，Prime Video提供的劇集則更滯后，例如對于HBO劇集，Prime Video僅能上線《真愛如血》等老牌熱播劇，觀看當前熱播劇需單獨訂閱。Prime Video的內容一大部分來源于epix，一家由美高梅（MGM）、派拉蒙和Liongate合資的傳統有線電視商，其擁有的熱門電影包括《饑餓游戲》，《007》系列和《星際迷航》等。epix和Prime Video簽訂的合約與奈飛相同，同意將旗下電影首映8至10個月后在其平臺放送。

圖10：流媒體平臺內容庫比較

圖11：迪士尼戰略重組架構

美國大娛樂垂直整合時代

迪士尼絕非僅僅押寶在流媒體業務之上，事實上其旨在打造囊括四大板塊？媒體網絡（Media Networks），主題樂園、度假村和消費品（Parks， Experiences and Products），影視娛樂（Studio Entertainment），直接面向消費者和國際業務（Direct-to-Consumer and International，DTCI）？的超級娛樂帝國，而流媒體業務歸屬于DTCI，是其娛樂閉環的重要組成。

而同是流媒體平臺對手的AT&T、Comcast，本身是電信、電視網絡巨頭，擁有海量的用戶基數，在多番并購整合之后，不光擁有電視網、電影制作、電影發行、知名IP，同時亦擁有主題公園等周邊延伸品，娛樂帝國同樣已成形；另一方面，互聯網公司如蘋果和Amazon，擁有全球范圍內海量的擁躉，未來能否成為另外一批泛互聯網娛樂入口，值得期待。

流媒體平臺競爭激戰尤酣，更大的視角看，美國正在進入大娛樂垂直整合時代，流媒體平臺將是未來娛樂帝國排座次的勝負手，而無疑，迪士尼是這場激烈競賽當中最為閃耀的一員。