聯(lián)通某分公司公眾網(wǎng)格劃小承包改革的探索與實(shí)踐

文/李萌，中國(guó)聯(lián)通

1 承包改革前的困局及思考

2016年以前，分公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)壓力大，綜合指標(biāo)在全省排名靠后，渠道方面賣(mài)場(chǎng)型網(wǎng)點(diǎn)市場(chǎng)占比不足15%，零售渠道有效網(wǎng)點(diǎn)數(shù)僅達(dá)到省公司目標(biāo)的50%，整體渠道銷售能力較弱；新增用戶4G附著率低于全省均值1.5個(gè)百分點(diǎn)，收入缺乏有效的增長(zhǎng)點(diǎn)。在此情況下，員工整體薪酬偏低，士氣不足，積極性不高。

面對(duì)發(fā)展困境，怎樣才能更好地激發(fā)員工活力，提升公司業(yè)績(jī)。分公司前幾年也做了一些嘗試，但收效甚微，對(duì)此，公司管理層進(jìn)行了深入思考。一是正確審視自己。某市總面積3848平方公里，人口317萬(wàn)，是省里面積最小、人口最少的地級(jí)市，適合實(shí)施穿透式管理。二是抓住契機(jī)。集團(tuán)公司2016年工作會(huì)議提出全面實(shí)施“聚焦”戰(zhàn)略，2016年初集團(tuán)公司李福申副總經(jīng)理赴分公司調(diào)研時(shí)也指出，要?jiǎng)?chuàng)新管理機(jī)制，深入推進(jìn)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)領(lǐng)域體制改革，并選定分公司作為改革試點(diǎn)單位，這些均為分公司的改革發(fā)展提供了機(jī)遇。三是決心改革。面對(duì)困境，2016年年中，分公司在集團(tuán)和省公司的指導(dǎo)幫助下，首先在公眾條線啟動(dòng)實(shí)施網(wǎng)格劃小承包改革。

2 主要做法

2.1 強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)，精心設(shè)計(jì)方案，確保改革順利有效推進(jìn)

省市合力，周密部署。公眾網(wǎng)格承包實(shí)施前，省公司領(lǐng)導(dǎo)多次到分公司給予現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)和支撐保障，省公司相關(guān)部門(mén)與市分公司討論、協(xié)作，制定模型框架，并于2016年年中成立以分公司總經(jīng)理為組長(zhǎng)的網(wǎng)格劃小承包領(lǐng)導(dǎo)小組，同時(shí)成立由相關(guān)部室人員組成的工作小組。擬定網(wǎng)格劃小承包實(shí)施方案前，工作組從基礎(chǔ)數(shù)據(jù)梳理、網(wǎng)格劃分、市場(chǎng)空間測(cè)算、模型設(shè)定、激勵(lì)考核五項(xiàng)系統(tǒng)工作著手，通過(guò)劃小單元存量梳理錄入、制訂預(yù)算目標(biāo)和薪酬體系，確保競(jìng)標(biāo)程序“公開(kāi)、公平、公正”并有序推進(jìn)。

優(yōu)化調(diào)整劃小單元，細(xì)化業(yè)務(wù)模型。對(duì)原公眾網(wǎng)格重新進(jìn)行優(yōu)化，共劃分為11個(gè)網(wǎng)格，其中4個(gè)城區(qū)網(wǎng)格、7個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)格，并根據(jù)網(wǎng)格體量規(guī)模劃分為三類開(kāi)展對(duì)標(biāo)競(jìng)賽。業(yè)務(wù)模型方面，一是網(wǎng)格計(jì)收向凈現(xiàn)金流靠攏，二是將可控、可管、可提升的成本資源（如廣宣物料、渠道補(bǔ)貼、資源租費(fèi)、終端成本、自建寬口占用費(fèi)等）全部下沉。三是設(shè)定負(fù)面清單和淘汰機(jī)制，明確網(wǎng)格單元不可逾越的控制“邊界”，如不允許對(duì)現(xiàn)有名單制客戶和線上業(yè)務(wù)主動(dòng)營(yíng)銷、不允許指使渠道虛假經(jīng)營(yíng)或出現(xiàn)其他弄虛作假的經(jīng)營(yíng)行為等。

2.2 不拘一格選拔人才，科學(xué)設(shè)置激勵(lì)模型，最大程度激發(fā)基層活力

廣納賢才。劃小承包競(jìng)標(biāo)會(huì)前，先行將競(jìng)標(biāo)方案下發(fā)到各單位，提前宣貫、摸底，組織學(xué)習(xí)討論，鼓勵(lì)有能力、有激情、有擔(dān)當(dāng)?shù)暮贤啤⑼獍鼏T工積極參與競(jìng)標(biāo)，打破了用工身份界限，只要有能力，誰(shuí)都可以通過(guò)公開(kāi)競(jìng)標(biāo)成為小CEO。經(jīng)過(guò)多輪競(jìng)標(biāo)，最終有1位部門(mén)正職級(jí)，3位部門(mén)副職級(jí)，3名市公司職能部門(mén)員工下沉至網(wǎng)格，成為佼佼者競(jìng)聘上崗。

鼓勵(lì)做優(yōu)做大。分公司結(jié)合各劃小網(wǎng)格的經(jīng)營(yíng)情況及前期網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)資源投入和發(fā)展前景，分別將收入標(biāo)的設(shè)立為三檔目標(biāo)：A檔保底收入——要求收入水平較基期同比趨勢(shì)有所改善，B檔預(yù)期收入——要求收入水平較基期增幅明顯，C檔挑戰(zhàn)收入——要求收入增速明顯領(lǐng)先行業(yè)水平。同時(shí)根據(jù)各網(wǎng)格收入目標(biāo)的達(dá)成和增量收益的實(shí)現(xiàn)，合理配置相應(yīng)的激勵(lì)包和承包網(wǎng)格總監(jiān)的職級(jí)晉升政策，達(dá)成收入的不同檔次設(shè)定不同分享比例，達(dá)成值越高，分享比例越高，充分發(fā)揮績(jī)效考核的導(dǎo)向、激勵(lì)作用，最大限度地激發(fā)各網(wǎng)格的積極性和創(chuàng)造性。

2.3 持續(xù)優(yōu)化流程，打造“倒三角”支撐體系

市公司層面成立支撐團(tuán)隊(duì)，在人力支撐、經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)、物資采購(gòu)、行政綜合等方面全面簡(jiǎn)政放權(quán)，取消大部分審批事項(xiàng)，變事前審批為事中監(jiān)控、事后評(píng)估，優(yōu)化渠道建設(shè)、營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)、人員管理、廣宣制作、營(yíng)銷物資采購(gòu)等各類審批及報(bào)賬流程30多項(xiàng)。

3 承包改革實(shí)施后的效果

3.1 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)明顯改善

網(wǎng)格承包以來(lái)，分公司整體收入改變了同比下滑的趨勢(shì)，2016年分公司在全省本地網(wǎng)中KPI考核排名第五，較2015年明顯改善。2017年末，移動(dòng)業(yè)務(wù)收入市場(chǎng)份額11.36%,較去年同期提升1.08pp，全省第一；公眾開(kāi)賬收入累計(jì)完成18320萬(wàn)元，同比增幅1.0%，全省排名第一；整體公眾網(wǎng)格實(shí)現(xiàn)毛利10879萬(wàn)元，較去年同期增加8 85萬(wàn)元,增幅8.9%。某區(qū)局作為一個(gè)年度1000萬(wàn)元收入規(guī)模的鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)格，在市場(chǎng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，其收入較去年同期累計(jì)增加143萬(wàn)元，增幅突破15%，增量收益達(dá)90萬(wàn)元。2I2C產(chǎn)品配送從物流公司切換到網(wǎng)格員工配送后，轉(zhuǎn)化率由2017年初的全省第五名提升至第二名，網(wǎng)格月度2I2C產(chǎn)品線下直銷發(fā)展用戶突破三千戶。

3.2 員工士氣和收入明顯提升

承包后，促銷政策更為靈活，網(wǎng)格內(nèi)人員實(shí)現(xiàn)從“要我干”向“我要干”的轉(zhuǎn)變，由“坐商”變“行商”，主動(dòng)營(yíng)銷意識(shí)不斷增強(qiáng)，網(wǎng)格經(jīng)營(yíng)向零售業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)變。在歲末年初營(yíng)銷會(huì)戰(zhàn)中，主動(dòng)提前布局村鎮(zhèn)、商超、廠企、部隊(duì)、影院、社區(qū)、工地等場(chǎng)景。

3.3 銷售能力持續(xù)加強(qiáng)

承包后，分公司整體營(yíng)銷能力大幅提升。內(nèi)部團(tuán)隊(duì)上，逐步打造了一批會(huì)營(yíng)銷、能算賬、懂管理、有激情的基層小CEO骨干力量和一個(gè)個(gè)想做、敢做、能征善戰(zhàn)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。某區(qū)局網(wǎng)格積極開(kāi)展異業(yè)合作，近期成功地與韻達(dá)物流在全區(qū)開(kāi)展合作，與其所有快遞員建立能人關(guān)系，配送時(shí)加入我方宣傳元素，實(shí)現(xiàn)了上門(mén)下單服務(wù)。某城區(qū)網(wǎng)格通過(guò)前后臺(tái)部門(mén)聯(lián)動(dòng)、迅速響應(yīng)，將容納4000多人的工業(yè)園區(qū)及周邊的一大片區(qū)域信號(hào)得到了改善，城區(qū)網(wǎng)格員工積極跟進(jìn)，在附近網(wǎng)吧、超市、通信門(mén)店建立了3個(gè)能人點(diǎn)，并組織全體員工早晚多場(chǎng)次駐點(diǎn)促銷，半年來(lái)發(fā)展了近500戶2I用戶。外部渠道上，2016年承包以來(lái)分公司新建主營(yíng)渠道82家，改造賣(mài)場(chǎng)化渠道22家，關(guān)閉及優(yōu)化了共28家效益低下的營(yíng)業(yè)廳，目前有效網(wǎng)點(diǎn)到達(dá)283家，其中優(yōu)質(zhì)渠道到達(dá)95家，渠道效益同比提升了15%。