國際工程承包企業人力資源管理探析

文/陳笑，中國東方電氣集團有限公司

1 研究背景

從70年代末我國開始實施改革開放，到90年代的“走出去”發展戰略，再到2013年習總書記提出“一帶一路”戰略，中國企業在走出國門的四十年來，經歷了從出口低端廉價產品和勞動力供給，到現在輸出高端精密儀器、大型制造裝備及優質跨國服務的蛻變。

中國的工程承包企業是走出國門的一支大軍，經營的業務從最初單一的設備供貨、工程施工發展到了能夠承接工程總承包EPC項目，同時還創造出BOT、PPP等新型項目模式。

2017年，美國《工程新聞紀錄（ENR）》雜志評選的全球最大250家國際承包商中，有65家中國企業上榜，上榜中國企業的業務量占比保持第一位，達到21.1%。但是，從市場占有區域的國際化水平來看，跟歐美發達國家還是有一定的差距。中國企業的業務主要集中在亞非地區，極少數能進入北美或歐洲發達地區。同時，中國企業的國際平均營業額為15.2億美元，低于250家上榜企業的平均營業額18.7億美元。 因此，中國企業實際競爭力還亟待提高。

人才資源作為企業獲得競爭優勢的重要因素，應該被高效地利用起來，使企業的人才智庫不斷豐富、強大，為企業走出去提供充足的人才支持，從而不斷提升國際工程承包企業的競爭優勢。

2 國際工程承包企業人力資源管理的特點

相較于傳統的人力資源管理，國際工程承包企業的人力資源管理具有以下幾個特點：

2.1 人員結構更為復雜。國際工程承包企業的員工可分為兩大類，一是業務一線人員，即在國外從事市場開拓、工程項目執行的員工，其中既有中方專業工程師和專家，也有根據項目需要在所在國當地雇傭的人員。二是在國內進行招投標、合同管理、質量安全管理、項目進度管理、財務管理、行政管理等的人員。這兩類人員的工作目標、內容、性質等差異較大，企業須對其采取不同的人力資源管理方式。

2.2 人員流動性較大。國際工程承包企業的一個重要工作性質是常年駐外，且這種駐外和跨國企業的駐外不同?？鐕髽I對外投資時，投資地點多為發達城市，一旦投資地點確定就不會有大的改變，外派人員可在一個國家常駐幾年甚至幾十年，員工家人可放心隨行，員工為公司服務相對穩定。但國際工程承包項目的周期較短，長則三四年，短則幾個月，項目一旦結束員工就需撤離并奔赴另外一個國家或區域。同時，多數項目的駐地都較為偏遠，工作生活環境艱苦，員工家人無法隨行，長期與員工處于分離狀態。這種工作性質會加大人員的離職率。

2.3 對員工的綜合素質要求高。不僅須具備扎實的專業技能，較強的語言能力和溝通協調能力，熟知國際慣例，還須擁有國際化視野和創新意識，及時掌握駐地的政治經濟局勢和文化導向，提取出影響當前市場開拓和項目執行的因素。同時，還應具備較強的環境適應能力，抗壓能力，無論在哪個國家，面對何種環境，都能迅速適應。

3 本文研究方向

鄭曉明博士在其撰寫的《現代企業人力資源管理導論》書中提出了人力資源管理的 5P 模式，即做到“識人（Perception）、選人（Pick）、用人（Placement）、育人（Professional）、留人（Preservation）”。只有實現五個方面的協調和合作，才能促進企業人力資源管理體系的建立和發展。

基于上述國際工程承包企業人力資源管理的特點，本文主要對國際工程承包企業的用人、育人和留人這三個人力資源模塊進行研究，涉及到員工的培養、薪酬績效的設計和員工關懷三個方面。

4 分層次的國際化人才培養模式

對于人才培養，應始終堅持因材施教，對人員進行層級劃分。根據人才結構的現狀和各層級人員應具備的素質，有計劃地進行培養。

4.1 第一層級（國際化專業工程師）

第一層級的人員是基礎類員工，在國際項目執行各個環節中對自己的專業領域負責?？杉毞譃閮深悾活愂菂⒐つ晗薏婚L的年輕工程師，一類是經驗豐富的資深工程師。

對于年輕的工程師，鑒于其工作經驗有限，可設置“導師制”的培養策略。通過“導師”在實際工作中的言傳身教，培養起能夠熟悉國際市場和國際工程運作，能夠解決基礎問題的能力。同時，還可舉辦各類講座和專題培訓，加強國際貿易法規、商務英語、國際工程管理等的學習，提高專業技術水平。

對于資深工程師，其自身已是專業領域的帶頭人。公司一般可采用統一購買專業書籍或線上課程的方式鼓勵其自學、深造，同時不定期舉行專題培訓、論文征集，并鼓勵其參加職業資格考試。

4.2 第二層級（業務型國際化經營管理人員）

第二層級的人員是中小型業務團隊的帶頭人，能帶領團隊中的專業工程師解決好各類業務問題。公司可選取專業水平和綜合素質較高的第一層級人員進行培養。

4.2.1 多項目鍛煉：主要是指在同一類型業務單元內接觸更多的項目，使其在業務領域內積累到更廣的知識和更多的經驗，較快地提升綜合能力，同時逐漸形成一定的戰略思維與創新能力。

4.2.2 加強國際項目管理知識的學習：公司可邀請高層面的國際化專業人士或高校老師進行國際經營管理相關的講座培訓，并鼓勵、督促其參加PMP等相關資格認證考試。

4.3 第三層級（復合型國際化經營管理人員）

第三層級人員是企業的優秀管理人才，能在海外全面負責一個地區或大型項目的國際營銷、商務、項目執行等工作。因此，這類人員應全面掌控技術、施工、質量、安全、合同、費用等情況，并了解項目所在國的政治、經濟、文化和風俗，是海外工程項目的關鍵責任人。公司可選取專業水平和綜合素質較高的第二層級人員進行培養。

4.3.1 全方位鍛煉：進行多崗位、跨專業、跨國別、跨地區鍛煉，對從國際市場開拓、投標，到解決合同執行中的技術、施工、成本控制、質量安全等問題，到順利完成項目的移交、質保期內運營維護，都有非常全面的了解，最終成長為既有戰略思維，又深諳行業趨勢，同時兼具實施戰略推動的領導力與執行力的全才。

4.3.2 深化國際項目管理培訓：公司可選派此類人員參加高?；蚺嘤枡C構組織的國際化人才領導力、執行力等專題培訓，學習新的國際法規、前沿的理念和管理模式，并要求必須取得相關職業資格證書。還可以定制某些特殊專業方面的個性化培訓，例如以公司現有的在建工程為課題，與培訓機構一起研討培訓方案。

4.3.3 提升個人素養：復合型的國際化管理人才，需要具備資源整合的能力，與所在國政府、金融機構、當地事務進行良好溝通。因此，溝通能力、人格魅力等就顯得尤為重要。公司應有意識的引導這類人才不斷豐富內心世界，閱讀提高個人素養的相關書籍，提升自身的軟實力。

5 效益優先兼顧公平的薪酬設計

對于國際工程承包企業的薪酬設計，應充分考慮國際工程承包企業的特性。首先，企業是追求利潤最大化的組織，效益導向型薪酬設計是核心原則；其次，需要有一部分相對固定的薪酬，以支撐員工基礎的生活保障；最后，為鼓勵員工長期駐外，須設置相應的駐外津貼。

5.1 建立工資總額與效益聯動機制

每年度所提取的工資總額應嚴格和企業經濟效益指標掛鉤?？蛇x取訂單、利潤和營業收入為三個關鍵核心指標，并適當考慮人均利潤、人工成本利潤率等輔助指標。對于各個指標的權重，可視企業所處的經營階段不同而差異化設置。例如，企業若處于擴張階段或公司在手訂單嚴重不足，則應將訂單指標賦予最大的權重；企業若處于穩定成熟階段，在手執行項目較為飽和，則應賦予利潤指標最大的權重。

5.2 設置合理高效的薪酬結構

5.2.1 基本薪酬

基本薪酬是為支撐員工的基礎生活而設置，占比不宜太高，盡可能控制在30%以內。基本薪酬一般與員工的崗級、工齡、學歷、職稱等因素掛鉤，相對固定。

5.2.2 績效薪酬和專項獎勵

這兩部分薪酬與效益嚴格掛鉤，是判定薪酬管理是否合理，是否能發揮激勵效應的關鍵。

對于績效考核的模式，應根據企業的組織結構而定。有些國際工程承包企業采用矩陣式組織結構，以專業分工成立部門，如市場部、機務部、土建部、合同部等，每個部門專注承擔某一環節的工作。矩陣式組織結構下的績效考核，多為“任務導向型”考核模式，按照任務完成比例提取年度績效獎金。此類考核模式可能會出現考核結果與企業效益脫鉤的情況，即工作任務都完成了，但是公司卻未實現預期的利潤，績效薪金也無法足量提取。因此，更多的國際工程承包企業采取了“事業部”式組織結構，企業的業務一線均為各個獨立的經營業務單元，承擔著從市場開發到項目完工交付的全部責任?！笆聵I部”組織結構下，各業務單元的目標和整個公司經營目標高度一致，均以“盈利”為首要目的，有利于公司的可持續長遠發展。相應地，公司的績效考核一般為“效益導向型”考核模式?？刹捎谩耙孕б骖愔笜藶橹鳎ㄉШ贤I業收入、利潤三項完成類指標和人均利潤、費用利潤比兩項評比類指標），并適當配以重大任務類、負激勵類（質量、安全）、及可持續發展指標”的復合型經營績效考核體系。

對于專項獎勵，是指在績效考核之外，公司對在年度經營管理中有重要業績、成效突出團隊、人員進行額外獎勵，這進一步加大了效益激勵的比重，以充分發揮出有激勵、能約束、促發展的經營管理導向。

5.2.3 駐外津貼

駐外津貼是國際工程承包企業所有特有的津貼項目，既有鼓勵員工駐外的性質，也包含一定的員工關懷因素。駐外津貼的核定可根據國別地區、當地物價、極端天氣、駐外時間等因素綜合考量。

6 全方位的員工關懷工作

對于國際工程承包企業，保障人才隊伍穩定的工作必須始終放在重要的位置。青年員工正處于家庭和事業并行發展的關鍵階段，承受著工作、家庭、婚姻、心理的多重壓力，長駐外、高強度的工作性質容易使員工逐漸產生抵觸情緒，在權衡不同行業的工作與生活質量的優劣時，有些員工就會萌發離職的想法。尤其是完整地經歷過一兩個海外工程項目的青年員工，對自己的職業競爭力已具備相當的信心，通常就會選擇離職。

雖然企業都有一個正常的人員離職率，但是一旦離職的員工中骨干人員的比例開始上升，對企業來說就是資源的流失。企業應重點加強全方位的員工關懷。首先，要實實在在為員工送溫暖，解決職工的具體困難，使長期駐工程現場工作的員工感受到集體對他們的關注，公司永遠與他們并肩前進。其次，主動了解員工所關心和疑慮的問題，加強疏導工作。搜集員工的意見，讓員工為公司的發展建言獻策，增強員工的主人翁責任感。同時，推進員工內部流動，既要平衡不同國家和不同工程項目上員工的工作飽滿度，也要和員工充分溝通自我意愿，滿足員工們多崗位、跨國別的鍛煉的需求，使員工們始終處于學習提升的狀態。員工也會更加認可公司對其的成長的關懷。