KPI體系在集團公司財務人員績效管理中的應用

中國鐵路武漢局集團有限公司

一、背景描述

(一)集團公司基本情況

1.集團公司性質及行業發展情況

中國鐵路武漢局集團有限公司(簡稱武漢局集團)是由中國鐵路總公司出資的有限責任制公司，其經營范圍：鐵路客貨運輸、運輸設施修理與制造，物資采購與供銷，生活服務及國家允許開辦的其他經營業務。

武漢局集團采用的是多元化經營發展模式，實施的是制度化管理模式，集團公司下屬基層單位84個，現有職工總量為88191人。目前國家對鐵路的投資持續保持高水平，隨著中國高速鐵路“八橫八縱”路網的建設，武漢局集團公司正處于行業較成熟的發展上升階段。

2.集團公司財務系統機構設置

集團公司財務系統機構設置集團公司總會計師，集團公司財務處，接受總公司財務部的直接領導，下設預算科、運營財務科、基建科、稅管科、會計監察科、非運輸企業科、綜合科7個職能科室，82個基層單位均設置財務科，財務科按照不同的崗位職責，設置財務科長、財務專職人員，出納等崗位。機務、車輛、工務等下屬單位設置總會計師崗位。

(二)集團公司財務人員績效管理現狀分析和存在主要問題

1.集團公司財務人員績效管理現狀

按照集團公司勞衛處的相關規定，全年工資總額控制。突出安全、效益、穩定、黨建等考核指標。集團公司財務人員被納入集團公司整體的安全責任、勞效考核體系，各級財務部門作為鐵路企業管理部門，按照集團公司各所屬單位核定的勞效掛鉤考核系數，進行績效考核。

2.存在的主要問題

一是戰略導向不明確，集團公司現有的考核辦法，沒有與集團公司的戰略目標緊密結合，圍繞明確的企業戰略目標建立績效考核體系。

二是考核指標科學性、針對性不強。集團公司建立的考核指標體系注重安全、勞效考核，考核指標設置范圍寬泛、且與財務人員的實際工作相關性不強，導致績效考核流于形式。

三是激勵效果不明顯。現有的考核機制受到工資總額的限制，考核的指標不能真實反映財務工作人員，在自己工作崗位上所創造的效益，難以體現激勵的效果，不能帶動企業財務人員的工作積極性。

(三)選擇相關管理會計工具方法的主要原因

KPI體系既關鍵業績指標法，是基于企業戰略目標，通過建立關鍵績效指標體系，進行績效管理的方法，集團公司財務系統采用總公司統一的財務管理信息系統，便于量化指標的信息采集，同時影響財務人員工作效率的關鍵業績指標比較容易取得和量化，因此武漢局集團公司財務系統績效考核選取關鍵業績指標法作為管理會計的工具方法，對財務系統的績效管理進行優化設計。

二、應用過程

(一)參與部門和人員

財務處牽頭，審計處、勞衛處、人事處配合，以集團公司財務系統自上而下各職能科室人員共同參與，開展以關鍵業績指標法為核心內容的績效管理優化工作。

(二)應用相關管理會計工具方法的部署要求

集團公司財務系統，使用共同的信息平臺，財務管理信息系統，對所屬企業的財務狀況進行分析和管理，能夠有效的提高資源的使用效果，由管理會計推廣應用工作組成員根據歷年財務系統工作中存在的問題，尋找考核關鍵點，財務系統全員參與分析各類考核指標的適用性，形成關鍵業績指標體系。勞衛處根據反饋結果對各項考核指標進一步修訂，并制定考核辦法。

(三)具體應用模式和應用流程

1.確定企業戰略目標

中國鐵路武漢局集團有限公司貫徹“武鐵精神”，蘊涵了鐵路安全優質的本質屬性，體現了武漢局地處路網樞紐，服從運輸大局，服務經濟社會發展的重要職責；是十萬武鐵人共同的理想信念和價值追求。

緊緊圍繞集團公司的戰略目標，財務系統也要在會計基礎工作上下工夫，扎實基本功，為企業看好家，理好財，確保財務信息真實、有效。

2.建立關鍵績效考核指標體系

績效考核管理系統的構建結合集團公司財務系統的特點確定關鍵業績指標如財務指標、財務會計報表指標、資金管理內控制度建設及實施、資金預算、運營情況指標、會計基礎工作指標。非量化指標學術研究、論文發表情況。通過財務管理信息系統這個財務管理平臺，對財務人員日常工作中的關鍵節點、關鍵數據進行整理和分析，建立科學、系統的財務人員績效考核體系。

3.合理確定指標權重

集團公司財務系統的關鍵業績指標分為量化指標和非量化指標。根據不同的財務人員工作特性，選擇不同的考核指標權重，針對財務系統不同的層級選用相對應的考核指標。

4.考核結果的反饋和改進

績效管理工作是一個閉環管理過程，通過對關鍵業績指標的使用，對使用效果的反饋、通過反饋再次確認有價值的關鍵業績指標，通過集團公司內部反復的溝通，通關信息的上傳下達，上下交流，對關鍵業績指標進行不斷的完善，將集團公司的發展個戰略目標，企業其他部門的整體目標統一在一起，構建更加合理的關鍵業績指標體系。

(四)實施過程中遇到的問題和解決方法

1.主要問題

集團公司財務系統在績效管理的實際操作中，缺乏對績效管理是一個完整系統的認識，把“績效管理”等同于“績效評價”，沒有關注進一步的績效分析、績效反饋與溝通、改進與提高等環節。基層管理人員對績效管理的認識不足，多數管理人員將績效管理認為只是一個形式。

績效評價的及時性有待進一步加強，目前實行的是管理層KPI體系月度評價，崗位KPI 體系季度評價，考核結果按季度公布的考評方式，由于考評結果的公布不及時，影響了關鍵業績評價指標的指導作用，財務人員在工作中的偏差糾正存在滯后的現象。

2.解決方法

針對以上問題集團公司管理會計試點工作組，根據考核體系推行中存在的問題，形成有針對性的解決方案。增強對KPI體系推廣使用的宣傳力度，讓集團公司財務人員，能過認識到KPI體系是對個人勞動效率的綜合評價，是與每一個財務人員的工作業績評價息息相關的績效管理體系。

三、經驗總結

(一)執行和實施KPI體系的基本應用條件

財務系統KPI體系的應用首先是企業間的競爭，要求我們尋找提高工作效率的方式方法，探索和嘗試新的管理模式，可以視為外部環境的催化作用；然后需要集團公司領導的認可，需要勞衛處，人事處等協作部門的大力支持，適合該管理會計工具的使用和推廣，是內部環境的支持作用。最后需要信息系統的大力支持，才能及時、準確的獲取關鍵業績指標，推動KPI體系的正常運行。

(二)KPI體系成功應用的關鍵因素

KPI體系成功應用的關鍵因素一是信息的對稱性，集團公司財務系統使用統一的核算，信息管理系統，確保考核數據公平、公開、公正，可查詢和驗證，確保考核指標的真實、有效性。二是考核結果反饋的及時性，KPI體系體現對戰略目標的引導作用，那么在實施的過程中，起到糾正偏差的作用，使整個財務系統的目標與企業目標保持一致性，那么發現問題、解決問題，不斷完善才是KPI體系正常運作的關鍵因素。

(三)對改進KPI體系應用效果的思考

由于KPI 體系中涉及的關鍵業績指標從多個角度，對財務人員的工作業績進行評價，在實施的過程中，哪些是有效的評價指標，哪些是導向功能不夠明確的評價指標，還需要在應用的過程中進行鑒別，不斷完善考核指標體系，降低考核評價中的損耗，真正起到細化戰略目標，促進經營管理的目的。