科研轉制院所全面預算管理問題研究

有研科技集團有限公司

本文所指的“產研結合”主要側重于既承擔了國家政府有關部門的研發任務，又具有一定的自主生產經營能力，而非廣義上的既能搞生產，又能自主研發或受托研發后，成果用于生產工藝或者產品性能的提高等方面。

本文以XX集團為例，從三個部分闡述全面預算管理相關內容，第一部分簡要介紹“產研結合”單位預算開展情況；第二部分分析全面預算管理存在的問題；第三部分關于全面預算管理的有關思路與建議。

一、XX集團全面預算管理情況簡述

XX集團管理圍繞發展戰略，建立了融業務預算、資本預算、資金預算、財務預算等于一體的全面預算管理體系。包括全面籌劃未來的經營活動、預測相應的財務結果、監控預算執行、實施預算分析、健全預算考評、指導經營改善，從而提高管理水平，提升運行效率，保障發展戰略和經營目標的實現。

(一)全面預算管理組織架構

XX集團全面預算管理組織體系由集團董事會、集團總經理辦公會、集團預算管理委員會、集團預算管理辦公室和各預算責任單位組成。并要求下屬公司成立預算管理工作小組，由主要負責人擔任組長，財務管理部門作為牽頭聯系部門，在XX集團預算管理辦公室的指導協調下，按要求做好預算管理的具體工作?？傮w而言，XX集團企業預算管理組織體系較為完善，各級組織明確劃分職責和權限，系統防控風險。

(二)全面預算管理原則

1.戰略指引：XX集團全面預算管理堅持戰略導向，是戰略實施的工具和機制，確保企業資源配置的方向和目標符合戰略要求，進而支撐戰略落地、實現管理提升。

2.價值導向：XX集團全面預算管理強化價值導向，將風險可控前提下的企業價值最大化作為衡量資源配置效果的標準，并將價值創造水平納入考核評價。

3.穩健務實：XX集團全面預算管理兼顧目前與未來，綜合平衡各方面因素，既考慮機遇，又要保持謹慎，做到從緊財務預算，謹慎經營預算，從嚴資本預算，基本平衡資金預算。

4.風險防控：有研集團全面預算管理通過分級決策、分層管理和分類控制方式系統防范經營風險。

(三)全面預算管理內容

XX集團全面預算包括業務預算、資本預算、資金預算、財務預算。其中業務預算和資本預算是基礎，資金預算貫穿于預算管理的全過程，財務預算是業務、資本和資金預算的自然驅動結果。

XX集團全面預算管理涵蓋的流程包括預算編制與批復、預算執行與分析監控、預算調整、預算考評等環節，力爭體現為全員參與、全面覆蓋和全過程跟蹤與控制。

二、XX集團全面預算管理存在的問題

經過幾年的摸索，XX集團預算管理已經逐漸從原來的“財務預算”向“全面預算”靠攏，但是，由于企業經營管理意識不強以及專業人才缺乏等原因，預算管理還存在以下幾點問題：

(一)集團難以科學下達下屬公司預算指導線

XX集團全面預算管理編制環節實行“三上三下”，即先由下屬公司自行上報下年度預算情況，集團在統籌考慮公司經營現狀、市場行情以及國資委下年度經營要求的基礎上，對各所屬二級公司下達預算指導線，主要包括收入、利潤指標。但是，站在集團角度，很難對各所屬公司經營情況和市場變化有全面細致的了解，只能參考上年度各公司主要指標完成情況，再綜合考慮國資委對下年度主要指標的要求，在集團內部做主要指標的分解并下達各所屬公司。這種情況下，一方面預算并非從實際業務和市場變化出發，對實際經營不具有指導意義，無法發揮預算支撐戰略的作用，難以滿足企業經營者需求，導致預算管理流于形式；另一方面預算目標制定不具有科學性，只是財務數據的分解，預算指標不能作為考核依據，導致預算與考核脫節，難以實現集團對所屬公司的財務管控要求，不利于集團整體布局與發展。

(二)投資預算的準確性有待進一步加強

每年年末XX集團投資管理部門按照各所屬公司提交的下年度投資計劃匯總整理后報預算管理辦公室，但是從實際執行來看，投資預算執行率低于50%，預算偏差較大。究其原因，企業投資不僅僅需要結合市場行情，更多的是需要搶抓機遇。在制定投資項目預算時，各所屬公司并無確定把握開展某一投資項目，但為了在時機恰當時進行投資，避免為了履行投資決策程序錯失投資機會，往往盡可能多的提交項目計劃和投資預算，避免日后進行項目和投資預算追加。從集團角度而言，如果僅僅把通過最終決策的項目列入投資預算，日后將因為項目的增加導致預算報表的巨大差異，進而需要向上級單位進行預算調整申請。為了避免程序的繁雜，集團也默認將所屬公司填報的所有項目納入投資預算，導致投資預算目標值遠遠大于當年執行額度。

(三)對預算剛性的理解存在誤區

實行全面預算管理，目的在于按照戰略導向合理配置企業資源，使企業經營風險可控。而強調預算剛性，在于督促企業做好事前籌劃，充分考慮經營風險，最終實現“無預算、超預算不開支”。但是市場環境瞬息萬變，年初安排預算并非代表某項支出一定可以無條件列支，仍需要根據實際情況以及提供支出的必要性依據。但企業大多數人員對預算安排理解有誤，認為年初提交預算后，該筆支出就具有剛性，從而在日后經營過程中對支出控制不嚴，造成不必要的浪費，影響企業經營效益，違背了全面預算管理的初衷。

(四)預算考核指標的選擇過于單一

XX集團目前對下屬公司預算考核仍以收入和利潤兩大財務指標為主，致使下屬企業追求短期利益，忽視企業技術儲備與長遠發展。企業為了完成當年的預算目標，可能會過度耗費企業資源，導致長期效益受損；如果預計將超額完成，將導致年底突擊花錢，為下一年的預算指標“留有余地”。從另一角度而言，由于XX集團被國資委定義為公益類企業，單純以收入、利潤對下屬子企業進行預算考核，使預算管理與集團定位脫節，不利于集團整體目標的實現。此外，XX集團存在純科研單位，本身以承擔國家重大科研任務為主，難以創收或者實現利潤，以收入和利潤為預算考核主要指標大大打擊了該類企業經營的積極性。

(五)對科研預算管理不到位

XX集團作為被國資委定性為公益類的科研轉制院所，應以科技創新和科技服務為己任，創造更多的社會價值與貢獻。但是，科研創收很大程度要結合當年的政策導向，同時也具有一定的偶然性；研發過程中又由于科研工作的創新性和探索性，使得相關人員很難詳細確定某項科研工作的收支預算情況。這些都對年初預算的制定形成了障礙，使得科研人員在預算制定和管理方面稍有欠缺；加之國家科研管理體制的進一步放開，賦予了科研人員更大的科研自主權，科研人員對預算的重視程度更是每況愈下?？蒲谢顒幼鳛閄X集團的一大主業，該部分預算的不詳實，很大程度上造成了集團預算的不準確，不能全面真實反映業務內容，對預算執行過程中的管控造成了一定困難。

三、XX集團全面預算管理的有關建議

為切實提高預算管理水平，促進企業內部之間協調，實現業財融合，進而有效支撐企業戰略落地，保障企業健康持續發展，XX集團需要做好以下幾點：

(一)開展預算調研摸底工作，了解經營預測情況

在各公司提交下年度預算前，XX集團領導班子應帶隊組成預算調研小組對下屬公司進行經營情況摸底。不僅結合考核指標詳細了解公司當年經營情況，同時更要關注公司未來市場變化及制定的相應對策，進而對下屬公司下年經營形勢做出整體判斷，為集團整體預算目標的分解提供依據，從而較為科學的下達各下屬企業的經營預算指導線，并積極為公司下一年經營活動提供集團支撐，增強下屬公司的認同感。

(二)細化投資預算管理流程，做好協調配合工作

從預算內容來看，業務預算由于與日常經營密切相關，且有歷史數據支撐，結合下年形勢判斷，可以較為科學的制定整體業務預算。但是，資本預算由于其偶發性或獨特性，且與投資機會密切相關，很難制定完全準確、科學的投資預算。為進一步做實投資預算，XX集團投資管理部門應提前著手，對各下屬公司擬上報的投資項目按照投資管理規定進行把關和審核，并及時反饋各公司。各公司按照集團反饋的投資情況進行預算編制，從而使得投資預算可以盡可能與投資業務相符，減少投資預算執行的差異。

(三)科學選擇預算編制方法，確保預算目標合理

由于不同業務預算管理的側重點不同，所以預算編制方法也不盡一致。對于費用類預算編制，建議采用零基預算的方法，從嚴控制費用開支，詳細列明開支內容等；對于生產經營類預算，可以采用增量預算和固定預算相結合，簡化預算編制程序；對于投資類預算，可以采用彈性預算或者概率預算，體現項目預算管理的維度和目的。此外，要按照對標優化的原則，選擇與企業自身規模相當的優秀企業進行對標，找出差異，分析原因，科學配置各項成本費用，避免浪費或投入不足。

(四)豐富預算指標考核體系，分設不同指標權重

XX集團下屬公司由于戰略定位不一，預算考核指標也應當有所區分，突出戰略導向，進行分類考核。對以研發為主的下屬公司，應以研發投入、重點研發任務、獲得專利標準數等為主要考核指標，強調科技創新能力導向；對以從事經營獲取利潤為主的公司，應以收入總額、利潤總額、成本費用管控水平、新產品收入等組成預算考核指標體系，以經濟效益指標為導向，優化資源配置，提高公司市場競爭力；對以后勤保障為主的公司，以成本管控能力、后勤保障能力為主要考核方向，突出服務及成本導向，為集團提供優質服務的同時實現降本增效。

(五)探索科研預算管理體系，推進全成本管控模式

由于科研業務對利潤指標形式上不產生影響，XX集團對科研類預算的管理一直比較模糊，導致集團對預計資金收支狀況不能做到心中有數，無法科學進行資金籌劃；同時也無法核定產研結合單位的真實利潤水平，無法對其經營情況進行有效決策。基于這一點，XX集團應該從思想上重視科研類預算，結合國家政策導向以及有望爭取和目前在研項目情況，盡可能詳實編制科研預算。同時，要求產研結合單位應按照全成本口徑，上報本單位預算年度的全部成本情況，使集團可以真正掌握該類單位經營情況，并進而結合科研預算收支情況，核定產研結合單位現金流及經營效益情況，加強對其的針對性考核和指導。

四、結論與建議

自2013年開始，XX集團按照上級單位的要求，逐步建全全面預算組織管理體系，明確預算管理思路，細化預算管理流程，取得了較大進步，但是由于科研轉制院所本身的特殊性，使得全面預算管理面臨很多的困難與挑戰。未來預算管理需要不斷創新預算管理手段，豐富預算管理內容，加強預算與考核對接，以推動科研轉制院所的創新發展。