談南京公交集團(tuán)的資金集中管理模式

荀麗紅

（南京公共交通（集團(tuán)）有限公司，江蘇 南京 210009）

隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，對(duì)于擁有眾多成員單位的企業(yè)集團(tuán)，往往存在資金管理失控，監(jiān)控手段乏力，使用效益低下，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等問題。集團(tuán)公司根據(jù)自身的資金運(yùn)轉(zhuǎn)特點(diǎn)和下屬公司的經(jīng)營情況，結(jié)合各方的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，從而選擇合適的模式對(duì)集團(tuán)內(nèi)部及各下屬公司進(jìn)行了資金管理和控制，實(shí)現(xiàn)資金的合理配置，使資金的使用率得到大幅提升。

南京公交集團(tuán)是社會(huì)公益性企業(yè)，以城市地面公共交通客運(yùn)主業(yè)為依托，是集市內(nèi)公共汽車、出租汽車、現(xiàn)代電車、公共自行車、輪渡及汽車修理、租賃為一體的大型交通運(yùn)輸企業(yè)，在江蘇省城市公共交通行業(yè)中規(guī)模最大。作為南京城市發(fā)展的骨干企業(yè)，隨著南京市委市政府“公交優(yōu)先”戰(zhàn)略的有效落實(shí)，南京公交集團(tuán)產(chǎn)業(yè)規(guī)模得到了持續(xù)的擴(kuò)張。集團(tuán)目前面臨所屬公司、分公司、項(xiàng)目單位等經(jīng)營實(shí)體多，成員單位地域分布廣泛、管理鏈條加長的問題。這客觀上造成了資金使用上的分散，從而也帶來了監(jiān)控不力、信息滯后、效率與效益低下等方面弊端。如何能有效整合資金，實(shí)施集中管理，已成為完善南京公交集團(tuán)資金管理的當(dāng)務(wù)之急。

一、資金集中管理的必要性

（一）母子公司資金分散，資金資源缺乏整合

隨著南京公交集團(tuán)產(chǎn)業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，所屬公司二、三級(jí)單位數(shù)量不斷增加，經(jīng)營過程中，經(jīng)常會(huì)發(fā)生一部分所屬公司出現(xiàn)資金短缺，而另一部分所屬公司卻有結(jié)余的現(xiàn)象。為此，南京公交集團(tuán)不得不與多家金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行信貸合作，從而增加了企業(yè)管理的風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營成本。在資金管理權(quán)分散的情況下，南京公交集團(tuán)對(duì)所屬子公司的資金難以做到有效控制和合理調(diào)配，資金使用效率較低，使得南京公交集團(tuán)經(jīng)營出現(xiàn)不必要的浪費(fèi)。

（二）缺乏資金信息平臺(tái)，集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施受到影響

南京公交集團(tuán)與所屬公司在資金管理上各自獨(dú)立，資金由于缺乏信息平臺(tái)無法得到實(shí)時(shí)的共享，不能及時(shí)掌控各單位的現(xiàn)金流變化，影響了集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。

二、資金集中管理建立的目標(biāo)

實(shí)施資金的集中管理就是增強(qiáng)南京公交集團(tuán)競(jìng)爭力的有效措施之一。針對(duì)融資總額高、所屬公司資金存量參差不齊的特點(diǎn)，南京公交集團(tuán)計(jì)劃通過建立集中管理模式，加強(qiáng)對(duì)所屬公司資金的直接管控，運(yùn)用集團(tuán)公司整體資源優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)資金集中管理既定目標(biāo)。

（一）化零為整

南京公交集團(tuán)對(duì)外通過與合作銀行的戰(zhàn)略合作協(xié)議，統(tǒng)一辦理對(duì)外融資業(yè)務(wù)，取得較高信用等級(jí)，獲得最大授信額度及最優(yōu)惠存、貸款收益，最大限度地降低資金營運(yùn)成本和融資成本，實(shí)現(xiàn)南京公交集團(tuán)資金資源的最優(yōu)化配置和利用。

（二）內(nèi)部平衡

南京公交集團(tuán)對(duì)內(nèi)通過盤活存量資金，在資金短缺公司和結(jié)余公司進(jìn)行資金的合理調(diào)配，加速資金周轉(zhuǎn)，促進(jìn)資金的優(yōu)化配置，有效降低融資成本，提高資金使用效率，實(shí)現(xiàn)南京公交集團(tuán)資金管理整體利益的最大化。

南京公交集團(tuán)應(yīng)以資金集中管理為手段，帶動(dòng)成本費(fèi)用的控制，強(qiáng)化預(yù)算管理，規(guī)范所屬公司經(jīng)營管理行為，確保南京公交集團(tuán)規(guī)范、健康、可持續(xù)發(fā)展；通過資金集中管理，加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)所屬公司的管控力，進(jìn)一步優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)資金流與業(yè)務(wù)流的無縫對(duì)接；實(shí)現(xiàn)資金管理信息化、規(guī)范化，達(dá)到外部監(jiān)管與內(nèi)部治理的有效統(tǒng)一。

三、資金集中管理平臺(tái)的建立過程

南京公交集團(tuán)經(jīng)過充分調(diào)研，結(jié)合自身需求，確定了建立資金集中管理平臺(tái)的方案。

（一）前期準(zhǔn)備

首先，摸清家底。對(duì)全集團(tuán)資金流入、流出、日均存款、年結(jié)算量、員工年實(shí)發(fā)工資等進(jìn)行全面梳理；針對(duì)車輛投幣收入多為零硬幣，收款點(diǎn)相對(duì)分散的特點(diǎn),提出免費(fèi)上門收款服務(wù)、確保滿足信貸規(guī)模等個(gè)性化需求。

其次，各方調(diào)研。組織到有經(jīng)驗(yàn)兄弟公司取經(jīng)，到稅務(wù)部門咨詢有關(guān)涉稅事項(xiàng)，到財(cái)務(wù)軟件公司和現(xiàn)有金融業(yè)務(wù)了解資金管理系統(tǒng)的相關(guān)情況。

最后，成立了由董事長擔(dān)任組長，各公司行政一把手擔(dān)任副組長，各公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人為組員的資金集中管理領(lǐng)導(dǎo)小組。

（二）招標(biāo)確定合作金融服務(wù)商

1、聘請(qǐng)招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)。經(jīng)過反復(fù)研討，擬定了投標(biāo)人的條件、招標(biāo)文件、開評(píng)標(biāo)程序及評(píng)標(biāo)辦法細(xì)則等；

2、確定邀標(biāo)對(duì)象。經(jīng)過反復(fù)篩選，邀請(qǐng)了九家銀行參加公開邀標(biāo)會(huì)。經(jīng)過認(rèn)真周密準(zhǔn)備，確定了中標(biāo)金融服務(wù)商，簽訂《戰(zhàn)略合作協(xié)議》；

3、成立項(xiàng)目實(shí)施組，擬定了實(shí)施方案，項(xiàng)目計(jì)劃正式進(jìn)入實(shí)施階段。

（三）邀請(qǐng)財(cái)務(wù)軟件公司全程參與

南京公交集團(tuán)鑒于目前使用的是用友公司的財(cái)務(wù)軟件，因此在確立項(xiàng)目之初，就與財(cái)務(wù)軟件公司積極溝通，要求其全程跟蹤、全程參與，以確保后期系統(tǒng)平臺(tái)建設(shè)的平穩(wěn)有序。

四、資金集中管理平臺(tái)的建立成果

（一）提供免費(fèi)上門收款服務(wù)，現(xiàn)金繳款安全化、無費(fèi)用化

實(shí)行資金集中管理前，南京公交集團(tuán)有些公司的乘車（船）投幣收入采取銀行上門收款繳款方式，每年均需支付幾十萬元的銀行上門收款服務(wù)費(fèi)和設(shè)備采購費(fèi)用。其他未采取上門收款的企業(yè)需配備專門的公務(wù)車及繳款人員，每天將票款押送至銀行解繳，不僅票款解繳的人、財(cái)、物投入非常大，還存在一定的安全隱患。

實(shí)行資金集中管理后，由銀行安排金盾車無縫對(duì)接、免費(fèi)上門收款，同時(shí)提供清分機(jī)等設(shè)備、設(shè)施，并承擔(dān)其后期的維護(hù)，在消除南京公交集團(tuán)繳款業(yè)務(wù)安全隱患的同時(shí)，直接減少繳款業(yè)務(wù)的各項(xiàng)人力、財(cái)力、物力成本投入，解除了南京公交集團(tuán)最大的后顧之憂。

（二）整合內(nèi)部資金資源，挖掘內(nèi)部潛力

南京公交集團(tuán)是勞動(dòng)密集型企業(yè)，職工人數(shù)眾多，巧妙利用大量實(shí)發(fā)工資將會(huì)給銀行帶來大量的沉淀資金這一優(yōu)勢(shì)資源，吸引眾多的銀行參加投標(biāo)，取得良好的對(duì)價(jià)；另南京公交集團(tuán)每年均有車輛更新，在支付車輛采購資金時(shí)，采取了1年期的電子商票結(jié)算，不僅增加了存款，還取得了較高的存款收益，進(jìn)一步降低了資金的綜合成本。

（三）有效節(jié)約融資成本,緩解擔(dān)保壓力

各所屬公司的規(guī)模和實(shí)力等方面都有所差異，而企業(yè)的規(guī)模大小、經(jīng)營能力的強(qiáng)弱、誠信指標(biāo)的高低，這些都是銀行放貸給企業(yè)所依據(jù)的基本條件。實(shí)行資金集中管理后，將原分散存放在各所屬公司眾多賬戶的閑散資金集中起來，內(nèi)部統(tǒng)籌使用，不僅有效降低整個(gè)集團(tuán)的外部融資總額，達(dá)到減少融資成本的目的，還可以解決部分所屬公司融資難的問題。

（四）有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

資金集中管控后，資金流與業(yè)務(wù)流將無縫對(duì)接，初步實(shí)現(xiàn)資金集中管理的信息化、集約化的目標(biāo)。為確保重大資金調(diào)度安全，南京公交集團(tuán)建立了資金集中管控制度，確定其審批流程，層層落實(shí)資金風(fēng)險(xiǎn)防范責(zé)任。

在實(shí)務(wù)操作方面，南京公交集團(tuán)以資金計(jì)劃為準(zhǔn)繩，提前統(tǒng)籌安排各類用款資金申請(qǐng)，并做到專款專用，做好資金統(tǒng)籌與融資工作并做到三個(gè)實(shí)時(shí)。第一，資金流量實(shí)時(shí)監(jiān)控，在線查看各所屬公司的賬戶余額；第二，業(yè)務(wù)過程實(shí)時(shí)監(jiān)控，隨時(shí)掌握每筆通過系統(tǒng)收支的業(yè)務(wù)明細(xì)；第三，預(yù)算執(zhí)行情況實(shí)時(shí)監(jiān)控，實(shí)時(shí)掌握各所屬公司收支計(jì)劃執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的問題。實(shí)時(shí)掌握各所屬公司的資金來源、去向，將資金風(fēng)險(xiǎn)控制融入資金管理每一個(gè)環(huán)節(jié)。強(qiáng)化集團(tuán)公司的資金管理、調(diào)度力度，獲取資金運(yùn)用的規(guī)模效益，也將進(jìn)一步盤活資金，提高資金使用效率、效益，讓集團(tuán)公司整體利潤最大化和成本最低化。

五、資金集中管理期待進(jìn)一步優(yōu)化和完善

資金集中管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是推進(jìn)南京公交集團(tuán)專業(yè)化、技術(shù)化、數(shù)據(jù)化、信息化建設(shè)的重大舉措，是南京公交集團(tuán)著眼于全面加強(qiáng)集團(tuán)管控的重要手段，下階段南京公交集團(tuán)在積極開展相應(yīng)工作的同時(shí)，將重點(diǎn)強(qiáng)化以下幾方面工作：

（一）統(tǒng)一管理理念、抓好協(xié)調(diào)配合

資金集中管理涉及集團(tuán)及各所屬公司、各部門，需要集團(tuán)上下牢固樹立“系統(tǒng)一盤棋”的思想，緊緊圍繞南京公交集團(tuán)的統(tǒng)一部署，做到局部利益必須服從集團(tuán)全局利益，循序漸進(jìn)、密切配合、通力協(xié)作，扎實(shí)推進(jìn)。

（二）完善監(jiān)管制度、加強(qiáng)內(nèi)部管理

南京公交集團(tuán)根據(jù)企業(yè)實(shí)際，優(yōu)化完善資金管理及運(yùn)作流程，建立財(cái)務(wù)突發(fā)事件應(yīng)急處理機(jī)制，完善應(yīng)急處置預(yù)案，積極穩(wěn)妥處置資金突發(fā)事件。同步對(duì)各公司資金、生產(chǎn)、預(yù)算等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行管控與監(jiān)督、發(fā)現(xiàn)存在的問題、督促整改落實(shí)，建立橫向集成、縱向管控的各項(xiàng)規(guī)章制度和控制體系，確保精細(xì)化管理。

（三）強(qiáng)化能力建設(shè)、提高運(yùn)行效率

南京公交集團(tuán)以資金集中管理為契機(jī)，積極組織各級(jí)財(cái)務(wù)人員及相關(guān)部門人員的專業(yè)培訓(xùn)，全面提高財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)和技能，為資金集中化管理提供重要保障。

六、結(jié)束語

綜上所述，實(shí)行資金集中管理, 企業(yè)集團(tuán)可以實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)內(nèi)的資金資源整合與宏觀調(diào)配、提高資金使用效率、降低金融風(fēng)險(xiǎn)、提高整個(gè)集團(tuán)的資金實(shí)力，提高集團(tuán)公司對(duì)子公司的管控力。資金集中化管理模式對(duì)集團(tuán)公司各財(cái)務(wù)部門的管理工作具有重要作用，是企業(yè)集團(tuán)管理方面不可或缺的一種資金管理模式，同時(shí)在集團(tuán)的監(jiān)督和管理方面以及未來的發(fā)展也有促進(jìn)作用，當(dāng)然，任何一種管理模式隨著外部環(huán)境的變化都會(huì)有其不適宜性，對(duì)于后續(xù)推進(jìn)過程中發(fā)現(xiàn)的問題，該模式需要進(jìn)一步的優(yōu)化和完善。只有這樣，才能夠使得集團(tuán)公司的發(fā)展更上一層樓。