機敏領導力

德博拉·安科納 伊萊恩·貝克曼 凱特·艾薩克斯

一些公司高管對改變他們自己的領導方式持有矛盾心理。他們清楚地知道，公司需要提高創(chuàng)新性，他們擔心除非領導人愿意放權，讓公司下層參與決策，分配更多資源給下層，否則創(chuàng)新不會出現(xiàn)。但他們也擔心，如果他們放松控制，公司會陷入混亂。

在MIT的研究中，我們試圖了解在持續(xù)創(chuàng)新的公司中這種矛盾是如何解決的。對迅速變化、不確定環(huán)境下領導模式的大部分研究，或者專注于傳統(tǒng)官僚主義機構如何試圖變得更敏捷，或者專注于非常年輕的創(chuàng)業(yè)型公司。我們采取了不同做法，深度研究了兩家創(chuàng)立很長時間的公司，因此它們經常需要對環(huán)境的改變做出調整，同時又保持了創(chuàng)業(yè)精神和頂尖的創(chuàng)新能力。它們是施樂公司（Xerox）旗下著名的硅谷研發(fā)公司PARC，以及非上市材料科技公司戈爾公司（W.L. Gore & Associates）。

從2009年到2011年（以及2019年），在幾輪的量化數據收集以及之后的采訪中，我們發(fā)現(xiàn)很多與敏捷公司有關的流程和行為：多學科團隊、實驗精神等等。但我們也看到了一些不那么熟悉的領導模式。

首先，我們發(fā)現(xiàn)三種不同類型的領導者。創(chuàng)業(yè)型領導者，通常集中在公司的較低層，他們通過新產品和服務為顧客創(chuàng)造價值，帶領公司進入新的領域。賦能型領導者，通常在公司中層，他們確保創(chuàng)業(yè)者擁有他們需要的資源和信息。還有架構型領導者，靠近公司高層，他們關注全局，注重公司文化、高層戰(zhàn)略和公司結構。

其次，PARC和戈爾公司均整合了支持創(chuàng)新和韌性的公司文化規(guī)范，很多規(guī)范在公司創(chuàng)立初期就已確定。其中最重要的可能就是它們都認為，領導力應賦予最具備行使領導力能力的人，無論他們的頭銜是什么。

這三種領導者，加上公司文化，令兩家公司實現(xiàn)驚人程度的自我管理。很多員工可以界定選擇他們自己的工作內容。新的產品和服務不是由擁有獨立辦公室的高層策略師或創(chuàng)新人員想出來的，而是由員工團隊開發(fā)出來的，如果一個項目失去活力，員工可以自由離開。初期資金投入吸引人才的項目，隨著項目成功加快，更多資源流入。由于公司投資很多這些小項目，員工可以選擇支持哪些項目——也就是加入哪個項目團隊——公司因此成為一個集體預測市場，人才自動集中到優(yōu)秀的點子周圍，而糟糕的點子就會流失人才。

這種系統(tǒng)真正的優(yōu)點就在于：自我管理機制同時也能平衡自由和控制。即使在官僚規(guī)則最小化的情況下，公司也可以高效運轉，迅速抓住新的機會。我們首先來看看這三種類型的領導者以及他們代表的公司文化。

創(chuàng)業(yè)型領導者

相比更官僚化的公司，PARC和戈爾公司更有可能出現(xiàn)親力親為的領導者。創(chuàng)業(yè)型領導者會“感知和抓住”增長機遇， 尋求初期資源，憑借他們的發(fā)展愿景來吸引員工，充分利用出現(xiàn)的機遇。我們觀察到的大多數這類領導者都具有三種品質。

自信和行動力。這類領導者絕對相信自己。他們勇于嘗試，面對失敗非常有韌性。例如，戈爾公司一位工程師想用該公司專有的防水膜技術開發(fā)一種更好的方法來令抓絨材料更防水，這一想法令專家們十分不解。他找來一些剪羊毛工具，花了幾個月的業(yè)余時間嘗試不同的剪羊毛方法，最后終于找到了解決方案。然后他與同事找到一臺可以更快更好地復制這種方法的機器。這時，項目通常會交給另一個團隊來進行開發(fā)，但這名工程師堅持留下來領導新的團隊，他相信自己能比其他同事更好地開發(fā)這個項目。

戰(zhàn)略性思維。創(chuàng)業(yè)型領導者對公司、業(yè)務部門和每個團隊的目標有非常深度的了解。他們采取行動是為了努力達成這些目標。

這種深層的了解往往是由于公司制定了簡單的運營規(guī)則并進行了溝通。戈爾公司的一位工程師告訴我們，“產品必須新穎，我們要確保產品達到其聲稱的功效，我們還要確保收入足夠多，如果只能產生50萬美元收入，就不值得我們投入那么大精力。”甚至PARC的低層技術人員對其商業(yè)模式也有深入的了解，諸如公司希望進入的市場，商業(yè)合同與政府合同的比例，預期財務回報，以及可用資源。

創(chuàng)業(yè)型領導者在對公司目標有高層了解的基礎上，還會定期了解顧客需求。通過外展活動，他們了解到新的機會，并改進產品創(chuàng)意。一位領導者告訴我們，“我們有很多人去發(fā)現(xiàn)真正用戶不斷變化的需求，發(fā)現(xiàn)潮流趨勢，發(fā)現(xiàn)哪些東西正在改變。”

很多這類領導者非常透徹地了解公司的戰(zhàn)略目標，因此非常擅于決定如何投資時間能實現(xiàn)多個目標。一位PARC的高管告訴我們，他團隊的目標是“一石三鳥”：能在至少三個戰(zhàn)略方面有助于成功的機會。他說，一個團隊的目標是“出版文章、拿到政府資助、產生商業(yè)結果、與公司其他部門創(chuàng)造協(xié)同效應”，這些全部通過一個計劃實現(xiàn)。

了解公司文化-“我們如何做事情”-是發(fā)展戰(zhàn)略思維方式的一部分，同樣也是了解商業(yè)模式的方法。在戈爾公司，人們的預期是每個創(chuàng)新都建立于公司的核心材料技術上，商業(yè)交易必須對所有利益相關者公平。在PARC，“好的品味”是公司的座右銘，技術必須是行業(yè)頂尖的。

吸引他人的能力。PARC和戈爾公司的領導者不屬于追隨者，他們必須贏得領導者的頭銜。很多新產品開發(fā)項目并非從高管層開始，而是源于一個人或一些人對一個機會有興趣，然后做一些研究，決定是否值得進一步投資。這時，發(fā)起者必須能夠（并且有資金資源）吸引人組建團隊。這需要具備說服力和自信，并且（往往）需要之前有很好的產品創(chuàng)新經驗。

一旦自愿帶頭人組建了團隊，創(chuàng)業(yè)型領導者開始會發(fā)揮領導作用，但這并不意味著人們會盲目聽從。我們研究的兩家公司都支持集體決策。PARC在創(chuàng)立早期就灌輸了這一理念。例如，PARC計算機實驗室的第一位負責人曾有一句名言，稱自己“從未做過技術上的決定，而是整個團隊做的”。戈爾公司的一位經理稱，“這種公司文化中，人們會經常反駁說，‘我不同意這種方法，這是為什么我認為這種方法行不通的理由。”他還說，一個好的團隊領導者可能會回復說，“好，聽起來很有意思，這是新的信息。”因此，創(chuàng)業(yè)型領導者需要有足夠自信來吸引別人，但如果碰到基于論據的反對意見，也會愿意改變做法。（一些團隊的決定需要一致通過；還有一些團隊，在討論了支持和反對的雙方意見后，由領導者最后決定。）人們根據項目需要和自己的興趣而自發(fā)加入和離開團隊。

這些特質-自信、戰(zhàn)略性思維以及吸引力-有利于與公司戰(zhàn)略目標一致的新產品開發(fā)的想法能夠由下而上自由地出現(xiàn)和發(fā)展。這些特質能夠發(fā)揚光大，部分原因是三個長久確立的文化試金石。首先是工作自主權。戈爾公司的創(chuàng)立理念是員工對其工作內容和團隊擁有極大的選擇權，PARC也是如此，只是程度較輕。自由換崗可以在需要的時候快速自發(fā)性重新分配員工到新的項目。

第二個試金石是同時下很多小的押注并適時提供資源。公司不可能知道哪些想法會成功，所以下很多押注是必要的。戈爾公司和PARC 都有一個集體評估流程，來決定推進哪些想法，確保選擇最好的想法，并提供資金支持，而無需長時間等待高層批準。第三個試金石是誰行誰上的領導制。兩家公司都支持這樣的理念，任何人都可以當領導，不只是正式領導崗位的人。戈爾公司的一名經理告訴我們，所有新產品開發(fā)項目的參與者都需要知道他們什么時候應當擔負領導責任，這意味著他們也需要能夠辨別什么時候他們應該聽從領導。這一過程需要謙虛和尊敬，將團隊和公司的成功置于個人成就之上。

賦能型領導者

比公司創(chuàng)始人擁有更多經驗的領導者可專注于幫助項目負責人的個人發(fā)展，幫助公司克服障礙，與他人溝通，密切關注行業(yè)趨勢。一些特定技能至關重要。

教練和發(fā)展。賦能型領導者通常更像是教練或導師，而非傳統(tǒng)的老板。教練通常會提問題，而非提供明確的方向。一個銷售經理這樣描述他與教練的關系：“他是制造部門的。他對銷售一無所知，但跟他交談了半個小時，我就感覺受益匪淺……他引導我到正確的問題。他從來不會說‘我認為你應該往左走，而是問‘你認為你應該往右還是往左。”我們訪談的賦能型領導者都知道不要一上來就為創(chuàng)業(yè)型領導者解決問題。一位領導者告訴我們，“人們很容易會說，‘我來解決這個問題，我來給你找能解決問題的人。當你這么做的時候，你就是在培養(yǎng)依賴性。”

教練的一個重要作用是幫助團隊了解產品開發(fā)流程——在這種情況下，賦能型領導者可能會成為更積極的問題解決者。（這類領導者通常是項目團隊負責人，對項目中可能出現(xiàn)的問題有較深的了解。）戈爾公司一個團隊需要動員員工對一個項目的熱情，于是一個賦能型領導者幫助項目成員思考如何定位機遇。他讓員工參加一個部門團隊領導會議，指導他們如何進行展示，如何準備參與的問題，以及從哪個角度最有可能激發(fā)團隊。

這類領導者還幫助員工思考個人發(fā)展問題，將公司需求與員工對更復雜崗位的需求相匹配。由于團隊通常是自主形成的特性，這可以是非常直接的工作：如果有人吸引到愿意追隨他的人，在一個有挑戰(zhàn)性的項目上取得成功，人們就會愿意追隨他到新的項目和更大的任務。賦能型領導者還向員工提供如何改進的意見。

聯(lián)通能力。教練可以在個人成長方面支持創(chuàng)業(yè)型領導者，聯(lián)通能力可以幫助他們體驗“創(chuàng)造性碰撞”。賦能型領導者通常比團隊領導者對公司內部和外部的狀況有更廣泛的了解，因此可以看到創(chuàng)造價值的機會，并可以發(fā)現(xiàn)需要填補的“結構性空白”。在某些情況下，他們可以幫助創(chuàng)業(yè)者與最終用戶聯(lián)通起來；他們還可以為公司內部的類似或互補性項目提供聯(lián)通。他們還可以確保不同職能部門-如市場營銷、銷售和監(jiān)管合規(guī)專家-了解其他部門的最新情況。聯(lián)通者通常會四處出差，以拓展他們已經很寬的社交網絡，聯(lián)通各個職能和地域的人們。一位經理這樣描述產品開發(fā)部門的一位具有超級聯(lián)通能力的領導者。“我們公司有一個人看到所有的產品概念……他不斷衡量這些概念，”他告訴我們，“他會說，‘在亞利桑那州、塔帕尼亞以及法國都有人有同樣的想法……我們把他們請來一起合作吧。”

溝通能力。我們在前文指出，在PARC和戈爾公司，即使是較低層的人員對公司的商業(yè)模式也有深入的了解。賦能型領導者投入很大精力通過分享有關外部環(huán)境中的新興機會和變化的信息來確保員工了解最新信息。

最簡單的溝通形式是確保公司的一個部門了解其他部門都在做什么（以及所有那些加起來會形成一致性的東西）。當地區(qū)優(yōu)先事項與全球目標不一致時，這一點尤其重要，也極具挑戰(zhàn)性。一位賦能型領導者告訴我們，“我們每年兩次與各部門開會，告訴大家‘這是我們要做的，你們將如何受益，這是我們正在為你們準備的項目。我們是不是遺漏了什么？你們的業(yè)務有什么問題？我們就是你們，你們就是我們。”

賦能型領導者還會關注如何在新的業(yè)務環(huán)境下保持公司價值。這種溝通最奏效的方式是把溝通融入業(yè)務對話中，而非作為一個籠統(tǒng)的指示。戈爾公司一位項目負責人說，一位經理正在審查與一家供應商洽談中的特許權使用協(xié)議，這位經理希望立刻知道，“這對他們是否公平？”這個簡單的問題強調了戈爾公司的核心價值觀之一：如果公司的合作伙伴不能生意興隆，公司也不會生意很好。

還有另外兩個文化試金石也對賦能型領導者構成支持。首先，PARC和戈爾公司歷來重視信息的快速獲取和公司內部的高度互聯(lián)互通。戈爾公司試圖將工廠規(guī)模控制在300人以下，以維持社區(qū)型規(guī)模，最大限度地實現(xiàn)面對面互動和信息交流。隨著技術的變化和全球團隊的興起，新的IT和通信工具也促進了互動交流。公司要求大部分員工在入職頭六個月內花大量時間在公司內部建立社交網。PARC是全球第一家所有員工都通過電子方式聯(lián)通的公司。

第二，兩家公司都將愿景、價值觀和簡單的規(guī)則作為決策的護欄，正如戈爾公司的經理關心對供應商是否公平。我們注意到，這些決策的護欄通常支持增長、創(chuàng)新和文化價值，我們也很高興地看到，這些護欄還提供了一種管理風險的機制。戈爾公司的每個人都知道，“不要在水線以下戳洞”的原則：如果有什么問題讓他們感到不舒服，員工有義務站出來說，“我認為這對公司來說是一個風險”，然后整個團隊就這個問題與相關專家進行磋商。

架構型領導者

高層領導者把大部分注意力放在需要改變公司文化、結構和資源的宏觀問題上。有時候，由于公司所有權或管理結構的轉變，游戲規(guī)則也需要改變。

架構型領導者不僅要應對外部威脅和機遇，還要作為內部運營的管理者。因此，他們可能會放大來自底層的舉措，比如戈爾公司的高層擴大了一項提高可持續(xù)性的舉措，這項舉措最初是由賦能型和創(chuàng)業(yè)型領導者提出的。他們可能會填補地方子公司沒有察覺到的漏洞。他們還可能找到令公司提高效率的方法，比如PARC的高層提出招募一些具有創(chuàng)業(yè)興趣的科研博士的計劃。

戈爾公司的高層擔心新產品開發(fā)的成功率下降，因此制定了一個“真/勝/值”流程，來幫助創(chuàng)業(yè)型領導者，與職能型領導者磋商后，來決定是否尋求機會。這一流程包含三個簡單但深刻的問題：

該產品和市場是真實的嗎？

該產品和公司能在市場中勝出嗎？

該投資是否值得？是否具有戰(zhàn)略意義？

最后，由于一些個人團隊做出的決策在本地來說是明智的，但對整個公司來說不是最優(yōu)的，可能需要做出改變。例如，團隊通常喜歡開發(fā)自己的電腦、人力資源和財務系統(tǒng)，但經驗表明，這些職能的分散化會阻礙整個公司內部的協(xié)調和協(xié)作。

如果要進行重大變革，高層經理可能需要自上而下做出決策，當然這與集體決策背道而馳。這種情況下，領導者需要花時間去解釋和傾聽。即便如此，一些員工還是會抵制改變，還有人會希望高層“長痛不如短痛”，果斷采取行動。面對這樣的轉折點，架構型領導者除非在公司內部擁有良好的個人聲譽，而且公司在外部利益相關者中也擁有同樣良好的聲譽，否則可能不會成功。

1加1大于2

我們討論的文化試金石支持所有三種類型的領導者，它們共同創(chuàng)建了一個具有適應性和自我強化的系統(tǒng)。因為員工擁有很大的自主權，總是有出色的人才可以開創(chuàng)和加入新的項目。因為權力在整個公司分配，人們可以自由地提出任何好的項目想法。因為人們在早期就接受了領導力的培訓，建立了強大的人際網絡，他們學會了如何吸引正確的人。通過將不同部門的人聯(lián)通起來，交流共同的目標，促進了創(chuàng)造性的思維碰撞，從而將各個孤立的項目轉化為協(xié)同合作。按需要進行資源的集體分配意味著有前途的項目獲得需要的支持。強調明確的、廣泛共享的價值觀和簡短的規(guī)則，確保投資決策符合公司的優(yōu)先原則。

這一系統(tǒng)的三個方面值得強調。

分散化領導制。PARC和戈爾公司都有相當數量的員工稱自己為領導者，公司文化鼓勵他們這么做。因此，這些公司擁有一支隨時可以上崗的領導預備隊伍，根據形勢需要，領導權可以很容易轉移交接。

當然，不同類型的領導者總是在相互交流，他們的任務肯定也不是百分之百截然不同的。（例如，我們可以在任何一種類型下包括“戰(zhàn)略性思維”和“溝通”部分。）我們認為一個人不可能同時擔任這三種領導職能，但這些職務的變動性比我們所設想的要大得多。一個天生的賦能型領導者會聯(lián)通、溝通和指導他人，無論他的頭銜或等級是什么，就像一個杰出的創(chuàng)業(yè)型領導者在經營公司時會不斷提出新產品的想法。我們看到一些賦能型領導者發(fā)起并管理大規(guī)模變革活動，而這類活動本來更多預期是由架構型領導者來負責。

人多力量大。學者專家經常用“涌現(xiàn)”（emergence）這個詞來描述系統(tǒng)層面的秩序來自較低級別聚合的個體交流的這一過程。我們在PARC和戈爾公司都看到了這種現(xiàn)象。如前文所述，員工自愿（或不愿）加入新產品開發(fā)團隊是決定項目是否獲得投資的一個重要因素——如果更多人通過后來加入團隊來投贊成票，那么資源就會繼續(xù)流入。時間會告訴我們這種眾包策略結合架構型領導者是否比CEO下達決策的方式更有效，但迄今為止確實如此。由于很多人同時在評估環(huán)境，與客戶溝通，根據他們所見采取行動，因此整個公司非常靈活，能夠隨時轉向。

平衡自由和控制的流程。我們在和領導者討論這種制度時，大多數人在理論上都同意權力、決策和資源分配應該分散。但實現(xiàn)這一點是另一回事。他們最擔心的是公司會陷入混亂。但是PARC和戈爾公司的案例表明，有可能建立起一些流程，這些流程結合在一起，比任何官僚制度都能更好地維持秩序，同時還能支持創(chuàng)新。我們在本文中描述了這些流程，但是我們希望明確它們如何幫助維護秩序。

由于個人需要被說服去加入一個項目，他們的反饋和疑慮很早就被納入開發(fā)流程，人才就會從前景不太好的項目中流失。

由于賦能型領導者投入大部分時間和精力去討論新的信息，因此所有人的戰(zhàn)略性思維都變得更加靈活。

由于與商業(yè)模式相關的文化價值觀和簡單規(guī)則是公司日常對話和決策過程的一部分，人們不會去往不同的方向。

集體審查確保投資決策不會取決于領導者的個人偏好。

由于項目開始時的押注很小，并且是迭代式再投資，一個糟糕的押注不會拖累整個公司。

我們所描述的領導角色、公司文化和系統(tǒng)制約使這些公司在員工中獲得了優(yōu)勢，這些優(yōu)勢很難定義，但卻非常明顯。每次去戈爾公司，我們都會聽到一些新的，通常是意想不到的有趣的地方——該公司最近的探索包羅萬象，從飛機上提供可靠的Wi-Fi所需的絕緣電纜，到輕便保暖的制鞋材料技術。PARC和戈爾公司都充滿驚人的能量和生活樂趣。需要提高新產品成功率并提高員工參與度的公司應該學習這一點。

薩蒂亞·納德拉如何重塑微軟公司文化

2014年，在公司任職22年的元老薩蒂亞·納德拉出任微軟CEO，當時微軟迫切需要重大重啟。公司股價停滯不前，產品開發(fā)滯后，員工更關注競爭而不是合作。微軟當時并非一家靈活的公司。公司需要退出手機業(yè)務，并大力投資云計算——但要想成功，公司文化必須從頭開始重建。納德拉在這方面所做的努力也體現(xiàn)了我們在研究PARC和戈爾公司時所發(fā)現(xiàn)的公司形式的很多特色，與我們在這兩家公司中觀察到的文化試金石、領導者教練風格和持續(xù)學習能力不謀而合。艾米尼婭·伊瓦拉（Herminia Ibarra）、阿尼塔·拉坦（Aneeta Rattan）和安娜·約翰斯頓（Anna Johnston）在最近倫敦商學院的一個案例研究中分析了微軟公司的文化變革。

納德拉用了一個概括的比喻來引導這些變革：卡羅爾·德韋克（Carol Dweck）認為，發(fā)展一種充滿活力、注重學習的文化，關鍵在于成長型思維，而不是固定式思維。在“文化內閣”的幫助下，他宣布了新戰(zhàn)略方向的支柱：客戶癡迷、多樣性和包容性，以及“同一個微軟”的理念，即每個人都需要朝著同一個方向努力。

納德拉對決策制定、績效評估以及領導者的行為方式進行了多項改革。首先，他建立了一個新的高層團隊——一個他可以信任的團隊，既能提出尖銳的問題，又能在做出決定后團結一致地工作。當然，他選擇的成員都擁有技術能力，但同樣也看重他們是否有同情心，是否尊重所有級別的員工。他想要改變公司領導者與他人交談和引導他人的方式。他的前任，比爾·蓋茨和史蒂夫·鮑爾默（SteveBallmer），采取“精確質疑”方式——有時是激進地拆解他人的論點，這傳達了對不完美的不耐煩，并可能制造出一種完全敵對的氣氛。納德拉說，作為一個有特殊需要的孩子的父親，他學會了同理心。他希望表達好奇心，并假設他可以從交談對方身上學到東西。他希望其他領導者也這樣做。

納德拉認為，要求10%的員工獲得“差”績效評級的員工排名制度基本上扼殺了公司內部的合作。他取代持續(xù)輔導，讓當地經理對薪酬有更多的控制權。

他還敦促領導者樹立成長型思維的榜樣——這意味著當他們犯錯誤時要承認。在這方面，他也率先發(fā)揮榜樣作用。在一次關于計算機行業(yè)女性的會議上，他建議提問者要有耐心，要“相信這個系統(tǒng)會給你正確的加薪”。不出意料的是，女性員工并不覺得這個建議有什么幫助，而且她們非常明確地表達了自己的反對意見。納德拉沒有為自己辯護或等待反對的聲音消退，而是告訴員工，他給出了一個完全錯誤的答案，并從中吸取了寶貴的教訓。

改變微軟的文化并不容易，這個過程也尚未完成。但自2014年以來公司業(yè)績非常出色，高層領導者認為，改變公司文化是改變公司命運的關鍵。

本文作者德博拉·安科納是麻省理工學院斯隆商學院的塞利杰出管理學教授，也是麻省理工學院領導力中心的創(chuàng)始人。伊萊恩·貝克曼是麻省理工學院領導力中心的研究員。凱特·艾薩克斯是麻省理工學院領導力中心的研究員，也是Dialogos Generative Capital的合伙人。