馬云卸任：平臺電商之戰已終局

李星

馬云的退休讓阿里巴巴的管理團隊不依賴老板的行政指令而自動運轉，從合伙人管理制度運行以及數字經濟“五新”的規劃推進來看，阿里巴巴已經實現從創始團隊走向職業經理化跨越，人們從心理上已經做好了適應。馬云曾說過，“要在陽光燦爛的時候修屋頂！”阿里巴巴在電商領域的對手有很多，在與這些高手過招之中，“平臺電商”模式卻已經不再是很多企業所能企及的夢想。

京東刺激淘寶升級

在阿里成為超級平臺之前，群雄并起，與易趣之爭實際上是淘寶主動對標的假想敵，筆者認為，第一次對阿里巴巴構成正面威脅的是京東。京東商城從“正品”帶發票、“自建物流”方面提升了購物體驗，劉強東因對阿里巴巴的有效對抗而獲得資本市場的青睞。阿里巴巴的優勢在于用戶量大、交易高頻，尤其是女性消費者多，并且在女性品類上京東基本很難切入，由于阿里巴巴做的是平臺，本身可以從商戶那里獲得營收，并成為了一家數據精準的營銷平臺。

面對京東B2C模式的挑戰，淘寶對自身的商家進行了分層，以形成擁有更強品牌聚集效益的淘寶商城，并爆發了“十月圍城”事件，馬云稱自己在手上寫下了五個“忍”字。當時沖在火線的正是現任阿里巴巴CEO張勇，2012年淘寶商城改名為“天貓”，從此每年的“貓狗大戰”成為電商行業的傳統項目。

2016年，劉強東放開自營電商包袱開始提倡“無界零售”，這意味著京東也要做“平臺”，不過基因還是欠缺的，自營品類在搜索電商之中優先呈現，本身就降低了非自營商家銷售的流量權限，而大量商戶涌入、品類擴充在服務體驗上也與此前產生落差。反觀阿里，從淘寶到天貓是消費體驗升級，而菜鳥網絡則是物流上的升級。

猛人王興的沖擊

能打敗阿里的，絕不會是跟阿里巴巴一樣的平臺模式，不過，在2015年之后，阿里巴巴就遭遇了王興從側翼發起的挑戰。美團在外賣這個品類上吸收了阿里巴巴中供鐵軍在地推上的精髓——聚沙成塔，把全國所有餐館整合起來，這構成了美團平臺的生態基礎。

到2018年，阿里巴巴在新零售的布局已遠遠超過了以往的純電商平臺模式，線下既可以做為觸達消費者交易的前臺和網店，也可以包容線下已有的供應鏈和前置倉儲，菜鳥數據化的配單系統也提升了周轉效率。此外，阿里巴巴收購餓了么之后，將其保持獨立運營并與口碑合并，由于美團與餓了么所爭奪的商戶是一樣的，無非是比誰更能燒錢，這對于迫于盈利的美團而言無疑是持久戰。

線上和線下業務的聯動協同，意味著阿里巴巴的電商平臺效益比以往更強，原本屬于線下的一些實體業務，要想做電商的話自然也必須與阿里巴巴合作，才能提升效率。可以說，美團點評“互聯網+”平臺的擴張，客觀上加速了阿里巴巴延伸線下的能力，順便“支付寶”在B端商戶支付上，逐漸抗御了來自微信支付的蔓延燎原，甚至基于阿里巴巴的數據中臺業務打通，使其率先成為一站式消費平臺。

去中心化電商是趨勢

2018年的“雙11”以及今年的“618”開啟了“淘寶+天貓”、“京東”、“拼多多”電商平臺的新三國殺，本質上是移動端雙巨頭的阿里系與騰訊系之爭。三大電商平臺的爭奪覆蓋了各個主要的消費品類以及人群，導致一些專注于某一個品類或人群的垂直電商平臺的生存空間被急劇壓縮。比如前兩年活躍的美妝類電商、母嬰類電商紛紛轉型內容及社群模式，或孵化網紅帶貨，這些被稱之為“新消費”。

電商平臺正越來越像搜索引擎、社交工具一樣具有“馬太效應”，處于中長尾的項目流量本身轉化率過低，因而需要強用戶補貼式運營，中心化電商平臺的營建成本非常高，機會窗口已經關閉，或許這是馬云放心退休的真正原因。

阿里巴巴之所以強大在于其團隊能在競爭之中不斷敢于自我否定，并通過不斷的組織變革來適應新的戰略調整，同時，劉強東、王興、黃錚這些大佬也在不斷挑戰和刺激阿里巴巴平臺模式進行迭代升級，因此，平臺電商已走向終局，最終活下來的電商平臺會成為超級企業或線上經濟體，這是電商發展的必然。