商業銀行基層網點“績效考核評價”體系的構建研究
——以J 分行為例

中國建設銀行股份有限公司貴陽金陽支行 曾令斌

績效計劃制定、績效輔導溝通、“績效考核評價”、績效結果應用、績效目標提升五項內容共同構成了企業的績效管理工作，其中“績效考核評價”是績效管理的核心環節，其有效性、合理性和可操作性等，將對企業達成經營目標起到重要作用。

經對某商業銀行J分行目前基層網點“績效考核評價”工作研究，存在重評價而輕管理的現象，通常僅關注考核指標和方案的制定、考核方式設計及考核結果運用等方面，體現的是一種短期行為，不利于該行長期、健康的發展。為真正發揮“績效考核評價”的指揮棒作用，J分行應深入思考“績效考核評價”的外在制約因素，進一步加強過程管理，為基層網點構建一整套“績效考核評價”支持體系。

1 J分行“績效考核評價”工作有效性的制約性因素

(1)基層網點未作分類，考核缺乏合理性。J分行基層網點未能根據網點規模、資源稟賦、地理位置、客戶數量、效益貢獻等因素進行有效分類。由于各基層網點受制于客觀條件的限制，發展并不平衡，但同時管理權限并無差異，導致對網點負責人的考核激勵差異不明顯，無法有效體現營業網點權責利的統一。

(2)網點負責人與基層網點員工職業晉升線路不清晰。由于基層行管理崗位職數有限，絕大多數網點負責人在其崗位上并無進一步上升空間，出現停滯不前的問題，無法形成對其的有效激勵，從而持續調動網點負責人干事創業的熱情。同時，部分網點負責人年齡偏大，知識結構陳舊，持續學習能力不強，無法有效適應商業銀行當前業務發展和轉型創新需要，但又缺少考核退出機制。部分基層網點員工也因職業晉升線路不夠清晰導致士氣低落，工作迷茫等現象，一定程度上造成關鍵崗位的人才外流。

(3)“績效考核評價”未能做到直接到人，全員覆蓋。考核導向和經營壓力無法有效、直接的傳導到各崗位員工，導致政策傳導鏈長，對業務發展和市場反應速度較慢，KPI的指揮棒作用不夠突顯。同時對員工的績效考核、職務晉升等方面缺少定量的評價依據，降低了員工隊伍培養的科學性。

(4)“績效考核評價”數據數據系統支持不足。“績效考核評價”結果需要員工業績數據做支撐，但目前由于現有系統數據提數遲滯，員工手工記錄數據臺賬工作量大，數據準確性不足等原因，無法為“績效考核評價”中的量化評價提供科學依據。

綜上所述，結合當前J分行基層網點“績效考核評價”工作中的痛點，本文認為，應著力構建一整套科學、完備的“績效考核評價”支持體系，以適應J分行的發展要求及員工隊伍建設要求等。

2 “績效考核評價”支持體系構建思考

(1)構建“三三制”網點等級分類體系。網點等級分類是構建“績效考核評價”支持體系的前提，也可以說是一項基礎性工作。要實現對基層網點“績效考核評價”的合理性和公正性，首先應充分考慮基層網點的業務規模、資源稟賦、地理位置、客戶數量、效益貢獻等因素的差異。結合J分行實際，本文認為可將基層網點根據品牌、客戶、業務、規模和效益六個方面按照旗艦型、綜合型和輕型劃分為三類，并結合網點類型分別授予不同的經營和管理權限，實現網點權責利的統一。同時根據規模、發展、轉型、效益四個維度將每個類型的網點，由低到高依次分為三級、二級和一級網點。不同級別的網點對應的績效考核系數不同，級別越高，績效考核系數越大。一到三級網點的占比分別為20%、50%、30%，各等級網點數量實行總量管理，按年度進行評定。

圖1 “三三制”網點等級分類體系

(2)進行網點負責人崗位任職資格認證管理。在“三三制”網點等級分類的基礎上，根據網點類型的不同，分別明確各類別的網點負責人崗位任職資格。現任網點負責人需在保護期內(如6個月)取得相應類別的網點負責人崗位任職資格，如保護期過仍未取得相應資格的網點負責人將自動退出管理崗位，實現網點負責人的初始化。同時，網點負責人崗位任職資格認證面向全行員工，對于取得相應認證的員工，自動進入網點負責人候選庫。網點負責人崗位任職資格認證有效期三年，超期后需重新取得方可生效。通過這樣的方式，可以有效降低對網點負責人這樣關鍵崗位的選人用人風險，提升選人用人工作的科學性。同時能夠有效發掘人才，將有能力的員工放到相應的工作崗位上去，進一步激發工作熱情，創造更大業績。并能夠實現新老網點負責人的自然更替，給網點負責人崗位源源不斷的輸送新鮮血液，進一步明晰了員工的個人職業晉升通道。

(3)利用“三三制”打通網點負責人的晉升通道。“三三制”不僅僅是一種網點分類方式，如圖1所示，對不同類別和級別的網點，明確網點負責人相應的職等配置要求(A職等管理級別最高，B職等和C職等依次降低)，可以使網點負責人有較為清晰的成長目標。這不僅包括薪酬福利的提升，也包括職等的提升。如擔任某類型三級網點的負責人，可通過努力，將網點提升為該類型的二級或一級網點，從而實現該網點績效水平的提升。同時，根據該網點負責人的整體表現，其職等即管理級別也將進一步提升，并有機會轉聘更高類型的網點任職。

(4)實行網點非管理崗位人員“業務等級制”。根據目前J分行營業網點八崗位設置的要求，對網點負責人崗位之外的七個崗位建立不同的業務等級晉級體系，并實現互聯互通。明確網點營運主管、營銷主管、客戶經理崗位按專業技術崗位職務序列晉升，初聘d級，可逐步晉升到a級，對應A職等；高級柜員、產品經理、大堂經理和柜員按經辦崗位職務序列晉升，在員工初聘級別的基礎上，逐級晉升至一級，對應C職等。員工在C職等及以下職等時，可根據自身發展意向及實際工作需要，進行相互轉崗。高級柜員、產品經理、大堂經理和柜員可通過轉崗為營運主管、營銷主管、客戶經理崗位，通過專業技術崗位職務聘任實現職等的進一步提升，如表1所示。

(5)建立“一人一策”績效考核機制。“一人一策”績效考核以評價員工的履崗能力為目標，考核內容依網點員工所在崗位、工作內容等的不同而不同。網點負責人的績效考核指標應與所在網點的整體目標保持一致。考核指標以目標為導向，包括KPI等指標，直接下到團隊和個人，做到全員覆蓋。“一人一策”的考核結果將直接與崗位職務和薪酬水平掛鉤。因此，“一人一策”績效考核機制的建立，可以為網點員工的薪酬分配、評優評先、職務晉升、考核淘汰等提供量化的考評依據。結合上述基礎管理要求，本文認為這五個方面將能夠較為有效的建立起一整套基層網點員工“績效考核評價”支持體系。

(6)加大業績計量系統的運用。“一人一策”績效考核機制的有效落地，離不開及時有效的數據來作支撐。J分行應加強對業績計量系統的建設和運用，系統功能應涉及各條線、各部門和各崗位，讓員工業績數據有來源、有系統支撐，可隨時提取、計算、排名，有效促進員工“績效考核評價”落地。

表1 營業網點非管理崗位員工職等晉升體系

3 結語

基層網點員工“績效考核評價”支持體系的構建是一項復雜而系統的工程，需要有一定的全局視野和頂層設計，更需要多部門的協同配合和共同完善。面對當前日益激烈的市場競爭環境，本文認為，J分行應圍繞痛點思維，以各項業務發展目標為導向，充分重視員工在業務發展中的能動作用，摒棄“部門銀行”的思維，以“流程銀行”的思維加快完成對基層網點員工“績效考核評價”支持體系的構建。