集團化企業管控體系研究

馬曉煜

河南信產軟件有限公司，河南鄭州 450000

什么是集團化企業管控體系?所謂的集團化企業管控體系指的是企業集團為了達到企業自身的戰略目的，利用相應的組織運作模式，在企業體制的基礎上，對于企業的人力、物力以及財力資源實施優化配置的方式，然后針對企業內部組織的責、權、利實清晰的界限以及調整，以此來讓集團組織架構可以實施科學合理的運作模式。由于我國如今對于集團化企業管控體系的探究還很缺乏，尤其是國內一些大型企業，伴隨著企業規劃不斷擴大以及內部管理的不斷加強，對于集團化企業管控體系方面的研究仍然是很缺乏的。

1 集團化企業管控體系的基本框架及影響因素

1.1 集團化企業管控體系的基本框架

集團化企業管控體系的基本框架是通過企業戰略目標的引導下，利用企業內部以及外部的環境來進行分析，對企業內部的資源進行科學評估，以此來明確符合企業自身發展的組織架構管理體制，同時要與企業的各項職能定位與各個組織機構相結合起來。利用授權管理的方式，給予企業組織機構相應的責、權、利等關系，為進一步更好地平衡企業組織架構履行職責的速度以及品質所制定的職工激勵體制。

1.2 集團化企業管控體系的影響因素

目前，關于集團化企業管控體系的影響因素主要體現在以下兩個方面：

第一，集團化企業管控體系的構建應該要以完成企業戰略目標為主要目的。企業領導層要選擇可以讓企業效益增長且得以實現的企業戰略。一般來講，實現企業戰略主要是企業自身條件優于競爭對手的優勢，從而讓競爭優勢得以立足市場，通常競爭優勢主要體現在企業的成本結構方面，也就是兩個最基本的企業戰略，低成本戰略以及差異化戰略。企業應該要依據不同的企業戰略來實施不同的企業管控體系。例如：大型連鎖超市沃爾瑪，我們都知道沃爾瑪的優勢在于他們的東西都是物美價廉，因此，廣受人們的歡迎。那么，沃爾瑪在采用低成本戰略的過程中，就一定要采用非常嚴密的物資采購管控與監督措施，尤其是針對全球采購與企業運營體系等方面總部集團則要實施非常嚴格的控制。那在迪斯尼的差異化戰略實施過程中，集團總部對各個分公司實施授權制管理。然后對于所有的游樂場所建筑風格以及文化、運營和當地文化相符合。第二，集團化企業管控體系的構建要和企業的經營環境相符合，主要包含了區域環境，國內以及國際環境等。針對企業不現的發展階段，對其外部所關注的程度也不同。比如針對區域性的公司，那么企業要更多的去關注整個行業的發展背景以及環境，而對于一家成熟型的大型集團企業來講，那么國外的發展背景以及環境變化則對企業成敗是非常關鍵的。因此，企業經營環境也決定了集團化企業管控體系的選擇。

2 集團化企業管控體系研究

2.1 企業背景分析

我們以甲集團企業作為案例分析，甲集團是一家大型的國有企業集團，集團的發展歷程達60 年，集團經營范圍為軍事通信等領域，集團早在2016 年，就憑著領先的技術在國內優先占領了通信與導航、軍工產業等市場，同時還收購了位于江西、天津、廣東、廣西屬于同一種產業領域的四家事業單位。從甲集團的組織機構以及業務經營范圍來看，主要有以下特征：第一是由國有事業單位構成，因此，其市場化程度比較低。甲集團旗下五家分公司都是屬于同一個領域的研究機構，都是屬于國家事業單位。第二是業務經營范圍廣，我們從甲集團大的經營范圍來分析，甲集團的經營范圍都是屬于信息產業行業，那從小的領域來看，又可以分為通信、遙控遙測以及天線等很多個細分的領域，從這些來看，產業鏈比較健全，從技術研發到樣品完成再到調試生產，從而實行一個非常全面、完善的過程管理。

2.2 管控體系建設目標

關于集團化企業管控體系建設目標這一方面，還是以甲集團目前各個分公司的發展情況以及經營業務等特征為案例進行分析。由于目前的階段是屬于甲集團正處在一個非常關鍵的企業轉型的階段。那么就要從甲集團的企業戰略目標進行出發，實施多元化的企業戰略目標，不斷地強化集團總部的戰略管控能力以及企業業務的落實能力。所以，關于企業集團化的管控體系建設目標主要有以下幾個方面：第一，要及時降低企業經營風險，實施風險防控措施。我們從案例中可以看出，甲集團的經營業務主要是通訊、導航之類的信息產業，其中有涉及到的軍工業務伴隨著國家實施軍民融合產業政策，因此，企業的行業環境隨之有了非常大的改變，有一些產業即將面臨著洗牌的局面，那么，要想更好拓展軍工市場則有著非常大的企業風險，而如今存在的這個企業風險在集團的一些分公司中已經開始表現出來了。另外，關于民用電子通信行業這一塊，由于該領域也是變化特別快，特別是技術更新這塊，非常頻繁，尤其是國內華為、中興等大型企業占領了大多數市場之外，那么，最終留給甲集團的機會就不是很多了。第二是要提升集團的運營速度，如今各個分公司都在自主經營當中，其中涉及的業務范圍也有重復的，甚至還有競爭存在。所以，每個分公司經營范圍的定位不是特別明確。造成出現市場資源浪費的情況。同時，有一些業務還出現了低水平重復的現象，為此，要加強集團化有力的管控才能更好地優化企業內部的各項資源配置，實現運營效率的提升。

2.3 管控體系的優化與建設

我們從國內一些大型的國際企業的管理戰略來進行分析，可以看出，企業集團在優化與建立組織架構時，一定要遵照幾個原則進行：第一，企業內部的組織結構一定要和企業戰略目標是符合的。比如，針對業務產品比較單一型的企業可以實施職能制組織架構模式，在經營范圍上比較多元化、且業務之間有相聯性的企業集團可以實施多部門組織架構模式，經營范圍多元化且業務之間不相聯的企業集團可以實施事業部制組織架構模式。第二，實現企業集團差異化與整合之間的平衡性。第三，要除去冗員以及企業要強化自我管理體系，把企業戰略的決策權逐漸放開到企業戰略的執行層。

3 結語

綜上所述，集團化企業管控體系的構建以及優化是一個長期的、動態性的實施過程，它要和企業的戰略目標以及企業內外部環境進行相結合，及時應對環境變化進行企業戰略調整，從而提高集團化企業的調控能力，同時還要營造出與企業管控體系以及企業戰略目標相適應的企業文化。