關于搭建企業大學的設想研究

馬曉煜

河南信產軟件有限公司，河南鄭州 450000

全球化的不斷深入以及信息技術的飛速發展，對組織敏捷性提出了巨大挑戰。對此，需要企業大學這樣的角色拓展自身的功能邊界，進化為“組織智慧的激發者”，幫助企業化身“變色龍”，靈活自如地適應環境、利用環境甚至引領環境，保持基業長青。

1 建設意義及定位

1.1 意義

任何企業的培訓都要結合企業自身的實際情況，圍繞企業的發展方向和業務需要來展開。人才是公司的核心競爭力，堅持用培訓培養人才、發展人才。

（1）配套戰略，通過“智慧大腦”的角色優化組織；

（2）與實踐相結合，賦予學員專業的實戰能力；

（3）系統性統籌培養項目和人才發展，整合資源提高效率，實現資源優化。

1.2 定位

（1）輸出學習內容的內容中心，研發相應課程學習內容；

（2）優化管理機制的管理中心，建立適合企業特點的管理機制；

（3）提供人才方案的人才中心，構建企業人才梯隊。

2 具備職能

（1）人才培養是企業大學的本職，并隨著時代變化而不斷進階。

（2）組織研究作為企業內部的研究機構，企業大學對組織的戰略定位、業務模式等核心問題進行全面診斷、精細解讀和系統研究，并給出干預方案。

（3）知識管理企業大學對組織內部的默會知識和變革方案進行深度沉淀和系統管理。

（4）文化傳承與企業文化部門聚焦于文化宣貫不同，企業大學更多的是對組織內在價值觀起到萃取、建構和傳承作用。

3 企業大學模型

3.1 構建“三個體系” 打造“兩只隊伍”

內容資源體系：1.戰略需要什么人才 ；2.人才需要什么能力；3.能力需要如何培養。

培訓運營體系：1.怎么培訓；2.培訓形式；3.誰來培訓；4.內外部師資；5 如何培訓；6.課程設計 。

質量評估體系：1.培訓過程管理；2.培訓效果管理；3.培訓效能管理。

內部講師隊伍：1.專業度 2.實踐能力3.授課技巧。

培訓管理隊伍：1.培訓營銷2.學習技術3.體系規劃。

因此，企業大學建設工作的開展和目標的達成需要三個核心要素： 1、人才發展戰略制定；2、人才發展組織建設；3、才發展項目的設計和落地執行。

3.2 影響企業大學運轉的四個要素

（1）企業本身保持“活力和盈利能力”。企業的良性發展是企業大學的生存之本。

（2）高層管理者的重視程度。 高管對企業大學是否能夠“持續性”的重視，取決于高管對人才培養所持有的價值理念。

（3）建立業務合作伙伴關系。一方面，企業大學需要去影響和調動人力資源給予協同，另一方面需要通過打造企業大學影響力和企業大學品牌去爭取到業務方的認同和支持。

（4）企業大學培訓管理團隊的視野與能力。培訓團隊需要對人才發展的專業能力上精通，同時要具備業務理解能力，唯有如此，才能擔任好人才發展的方法論專家角色，協助業務解決問題，引領戰略變革。

4 如何構建企業大學

（1）對“信產學院”的現狀進行診斷和分析，形成現狀分析報告。從企業整體戰略運作的高度進行全面診斷，對企業培訓的發展進行全面的、全方位的分析和研判，并結合對企業戰略進行系統性分析，從而分析出企業現有的培訓存在的各種問題和挑戰，并剖析其背后原因。

（2）對標其他企業大學（如華為大學）以及對標企業大學成熟度模型進行對比分析與診斷，從而規劃企業大學未來的設計。

（3）用優秀的人培養更優秀的人。在培訓中，講師無疑占據著至關重要的地位。只有講師自身足夠優秀，才能將學員培養得更優秀。所以培養優秀的內訓師是企業大學建設的重要部分。

5 建立企業內訓師隊伍的必要性

（1）外部培訓師不能深入了解企業業務模式，對學員需求不能有深入的理解體會，造成課程教授如同隔靴搔癢，不能直抓內訓的痛點。

（2）建立內訓師隊伍，利于將企業現有崗位的工作經驗，含顯性和隱性的經驗萃取出去，利于梳理企業的工作崗位技能和流程，助于建立企業內部規范管理。

（3）內訓師通過身邊人的方式，將工作經驗傳遞給相應的崗位后繼培養人員，將實踐中傳幫帶的模式遷移到課程講授中，利于將工作經驗講授給更多的人。長期看來，是企業內部人才梯隊建設的重要內容。

（4）內訓師隊伍的建設，一是助于內訓師本身的成長，將業務骨干通過一定的標準篩選，組織學習成長為內訓師，也利于這部分人群向管理崗位提升；二是可以節省公司的培訓成本和管理費用，是個一舉多得的培訓方式；三是能有效的將經驗傳輸作用于提高組織績效。

6 內訓師隊伍的建設邏輯

先有課后有人，先圍繞企業業務痛點，核心崗位，梳理出支撐組織績效達成的課程主題，才能讓內訓師項目與定位階段就與企業目標達成息息相關。

目標：通過與管理者溝通及調研確定此次內訓師培養的目標，該目標是要改善企業的什么績效問題，支撐組織哪些戰略目標落地。

人選：梳理培訓主題，選出一批有能力培訓該主題且有意愿做內訓師的最合適人選。

培養：確定最終的培訓目標，分析企業內部培訓學院內訓師需要承擔哪些職責，針對性的訓練所需能力，建立內訓師評級標準、認證、評選。

7 內訓師隊伍建設規劃及實施步驟

7.1 第一階段 啟動階段

參與人員：內訓師、培訓管理人員、高層分管領導

選擇關鍵崗位，梳理該崗位的工作及工作職責，建立關鍵崗位人才的標準、知識技能要求范圍，從而梳理出優先重點開發的課程主題。

梳理出課程主題，針對關鍵崗位做課題篩選、排序，根據課程開發的優先級排序，可生產學習地圖。根據課題難易程度和學員對象的特點，給內訓師分配課題。

7.2 第二階段 籌備階段

參與人員：內訓師、培訓管理人員、外部專業團隊

建議由專業團隊協助，組成開發小組，開展工作坊模式，輔導學員開發精品面授課程，每期工作坊建議32 位學員參加，每期工作坊可開發8 門課程。每門精品課程包含：PPT、講師手冊、學員手冊、課程大綱、考題。

操作方式：課題小組代表進行說課，說明課程目標、學員對象、每章節知識點；業務部門負責人、培訓負責人、外部顧問三方，對課程質量進行評審，指出課程邏輯、課程內容、課程講授時的重點；可設置獎項鼓勵內訓對課程開發的重視和投入度。

7.3 第三階段 磨課階段

參與人員：每位內訓師、驗收團隊人員、外部專業團隊

（1）對每位內訓師的授課技巧展開針對性的輔導，從能上課到上好課進行專業性的訓練，訓練課堂呈現技巧從肢體語言、語音語調、課堂意外處理等方面內容，主講師講解+示范+學員演練，每教一步練一步。培養真正意義上“把課上好”的內訓師。

（2）經過專項組驗收評審，對講師認證上崗。內訓師一一上臺展示，并獲得顧問老師的點評輔導、評價打分（評分標準附后），通過后授證上崗。

7.4 第四階段 輸出階段

參與人員：每位內訓師、培訓對象

講師課程達到輸出標準后，進行項目成果匯報。定制1 個大賽主題，具有企業文化特色，營造企業內氛圍提升內訓師參與度，通過賽前輔導，保障呈現效果，評選最佳課程、最佳風采講師、最佳人氣講師等多個獎項多維度鼓勵講師參與。