T公司油箱分廠阿米巴經(jīng)營模式應(yīng)用實踐

摘 要：通過激勵機(jī)制改革，激發(fā)企業(yè)活力和動力，實現(xiàn)國有企業(yè)提質(zhì)增效，是當(dāng)前深化國企改革的重要議題。阿米巴經(jīng)營模式將組織整體分割為多個小阿米巴單元，成為獨立的利潤中心，為國企深化改革提供了成熟的借鑒模式和成功經(jīng)驗。文章以T公司油箱分廠阿米巴經(jīng)營模式應(yīng)用實踐為例，對實施的可行性進(jìn)行評估，并給出了實施模型，助力國有企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：阿米巴經(jīng)營模式;激勵機(jī)制;脫困增效

一、 引言

通過激勵機(jī)制改革，構(gòu)建企業(yè)與員工利益共同體，全面激發(fā)活力和動力，實現(xiàn)國有企業(yè)提質(zhì)增效，是當(dāng)前國有企業(yè)深化改革的重要議題。拯救日本航空起死回生的阿米巴經(jīng)營模式，倡導(dǎo)全員參與，共同經(jīng)營理念，為國有企業(yè)激勵機(jī)制改革，提供了成功的借鑒經(jīng)驗。文章通過對T公司油箱分廠基于阿米巴經(jīng)營模式的改革實踐過程進(jìn)行分析討論，總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，為制造型國有企業(yè)深化改革，脫困增效提供借鑒。

二、 背景介紹

（一）T公司油箱分廠基本情況

T公司是一家主營業(yè)務(wù)為輸變電產(chǎn)品制造的老牌國有企業(yè)，其油箱分廠是專業(yè)生產(chǎn)變壓器油箱的大型專業(yè)化制造工廠。曾成功制造出中國第一條1000kV特高壓輸電示范線路用變壓器油箱、中國第一條±800kV直流輸電線路用系列變壓器油箱、三峽工程用主變油箱，也是國內(nèi)唯一一家具有實際業(yè)績?yōu)閲鴥?nèi)外核電站提供變壓器油箱的供應(yīng)商。盡管在行業(yè)內(nèi)技術(shù)領(lǐng)先，訂單充足，但T公司油箱分廠近幾年來卻始終無法及時交付訂單，制造成本居高不下，經(jīng)營連年虧損。深化改革，提質(zhì)增效，對油箱分廠來說，迫在眉睫。

（二）存在的主要問題

1. 薪酬分配粗放，缺少激勵機(jī)制，制度急需完善

油箱分廠施行計件工資制，工資構(gòu)成由固定部分和變動部分組成，其中固定部分占比較小，由技能和工齡確定;變動部分為計件工資，占比較大，由月度完成的產(chǎn)品產(chǎn)量決定。由于變壓器油箱體積大，批次單一，工序多，差異化大，油箱分廠采用以交付產(chǎn)品重量作為計件單位。這種方法雖簡單易行，但存在多種弊端。第一，按產(chǎn)品重量計酬帶來了原材料浪費(fèi)，增加產(chǎn)品成本。第二，計酬因素中不含有質(zhì)量考核因素，產(chǎn)量質(zhì)量一直難以提升。第三，鋼材使用量大的產(chǎn)品被優(yōu)先排產(chǎn)，T公司生產(chǎn)計劃無法在油箱分廠有效貫徹實施。

2. 組織機(jī)構(gòu)臃腫，人員冗余

油箱分廠由T公司焊接車間轉(zhuǎn)化而來，為了做大做強(qiáng)，建立了負(fù)責(zé)行政、人力資源、財務(wù)、發(fā)展規(guī)劃以及安全環(huán)保等職能的各類管理部門。在業(yè)務(wù)量連續(xù)萎縮的情況，這些管理機(jī)構(gòu)顯得尤其臃腫。一線班組中，專業(yè)分工過細(xì)，大量工序存在人員冗余，窩工現(xiàn)象嚴(yán)重。

3. 從上到下，員工經(jīng)營意識淡薄

油箱分廠的訂單主要來自T公司，產(chǎn)品按制造成本定價，不參與市場競爭，不承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險。因缺乏經(jīng)營壓力，企業(yè)從上到下，成本核算意識和經(jīng)營盈虧意識不足，員工缺少活力動力，造成企業(yè)經(jīng)營高成本低效率，連年虧損。

三、 油箱分廠阿米巴經(jīng)營模式設(shè)計

（一）基本思路

把企業(yè)內(nèi)部一個或者是幾個聯(lián)系非常緊密的生產(chǎn)班組，組成一個個小的阿米巴組織作為利益共同體，授予充分的權(quán)利，包括用人權(quán)，管理權(quán)以及分配權(quán)，獨立核算收入和主要成本，按收入減成本等于模擬利潤，根據(jù)模擬利潤的完成情況來評價利益共同體的績效，企業(yè)與員工共治共創(chuàng)共享經(jīng)營成果。

（二）薪酬績效體系

1. 計酬模式

油箱分廠薪酬構(gòu)成劃分為固定薪酬、績效薪酬以及提成獎勵三部分。其中，固定薪酬由員工崗位工資，技能工資、工齡工資及各項津貼補(bǔ)貼組成，反映員工的技能、工齡，榮譽(yù)、歷史因素等個人綜合情況?？冃匠暧稍露葍?nèi)油箱分廠主要生產(chǎn)工序?qū)嶋H完成的定額工時核算確定。提成獎勵由油箱分廠運(yùn)行阿米巴經(jīng)營模式實現(xiàn)的超額利潤按比例提成確定。超額利潤是指油箱分廠實現(xiàn)T公司下達(dá)的模擬利潤指標(biāo)以外的超額部分。

2. 分配模式

T公司對油箱分廠按工時完成情況核算績效工資總額，按運(yùn)行阿米巴經(jīng)營模式實現(xiàn)的超額利潤確定提成獎勵總額。油箱分廠綜合內(nèi)部各阿米巴組織經(jīng)營情況，在T公司一次分配的基礎(chǔ)上按相近的提成模式在內(nèi)部二級阿米巴組織間進(jìn)行二次分配，充分發(fā)揮經(jīng)營業(yè)績分成的激勵功能。

3. 提成獎勵核算制度

油箱分廠阿米巴經(jīng)營超額利潤提成采取兩級核算制度，T公司對油箱分廠運(yùn)行阿米巴經(jīng)營模式實現(xiàn)的超額利潤按5%～10%的比例確定提成獎勵，虧損按2%～5%的比例確定薪酬扣減額，油箱分廠以此為基礎(chǔ)，在內(nèi)部二級阿米巴組織間進(jìn)行二次分配。對盈利的阿米巴，按實現(xiàn)的超額利潤乘以分配比例進(jìn)行分配，分配比例不低于T公司對油箱分廠確定的提成比例。對未完成模擬利潤目標(biāo)的阿米巴，按實際情況決定扣減比例。

4. 阿米巴績效指標(biāo)體系

阿米巴的績效考核周期選擇采用以月度考核為主，年度考核為輔。在考核維度上，選擇兩大維度，經(jīng)營業(yè)績和內(nèi)部運(yùn)營管理。其中，以模擬利潤為經(jīng)營業(yè)績唯一的考核指標(biāo)，作為評價阿米巴組織經(jīng)營業(yè)績的核心指標(biāo)，也是激勵的依據(jù)。內(nèi)部運(yùn)營管理類的所有指標(biāo)為約束性指標(biāo)，貫徹落實T公司管理體系要求，具體包括質(zhì)量管理、生產(chǎn)進(jìn)度、勞動紀(jì)律、成本管理、6S管理、經(jīng)營管理、設(shè)備管理以及黨建考核。

四、 總結(jié)與建議

T公司油箱分廠的阿米巴經(jīng)營模式就是通過內(nèi)部生產(chǎn)班組轉(zhuǎn)化，把生產(chǎn)班組轉(zhuǎn)化為核算利潤的經(jīng)營組織，并基于單位工時標(biāo)準(zhǔn)成本核算進(jìn)行模擬利潤管理，從而實現(xiàn)企業(yè)降本增效目的的一套經(jīng)營管理模式。在考核模擬利潤的情景下，公治、共創(chuàng)、共享，激勵員工增加收入，減少成本，提高生產(chǎn)效率，最終實現(xiàn)企業(yè)扭虧為盈的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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[2]呂韜.基于阿米巴模式的企業(yè)組織架構(gòu)與管理會計體系[J].財會通訊：綜合（上），2012（11）：13-15.

作者簡介：

張世澤，保定天威保變電氣股份有限公司。