淺析如何有效構(gòu)建集團公司全面預算管理體系

萬小妹

安徽省能源集團有限公司 安徽合肥 230011

隨著國家供給側(cè)改革的推進，煤炭和天然氣采購價格的不斷提高，作為從事傳統(tǒng)火力發(fā)電和天然氣管輸業(yè)務(wù)的地方型能源企業(yè)，面臨的競爭越來越激烈，來自上下游的雙重壓力不斷的壓縮企業(yè)利潤空間，生存形式嚴峻。而全面預算管理在這個過程中發(fā)揮了極其重要的作用，通過對企業(yè)整體戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、業(yè)務(wù)發(fā)展要求、內(nèi)部控制、風險管理、業(yè)績考核等項目的整合，實現(xiàn)財務(wù)資源和非財務(wù)資源的合理配置，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落地，進而推動企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展[1]。

1 集團公司全面預算管理問題

1.1 編制水平較低

（1）預算編制方法單一。增量預算是現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)采取的編制方法，所謂增量預算是指編制年度預算時會以上一年的年度財務(wù)數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，雖然在方法上比較簡潔，但是這就容易造成把上年度的超支費用轉(zhuǎn)到下一年度去，增加其負擔。

（2）缺乏戰(zhàn)略支撐。根據(jù)短期目標來編制年度預算也是現(xiàn)在很多企業(yè)存在的弊端。大部分企業(yè)都會以公司的戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)來編制三年或五年企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的宏觀經(jīng)營戰(zhàn)略。但是依據(jù)短期目標而進行編制，就會使戰(zhàn)略目標得不到全部的支持，那么年度、月度的預算也無法在執(zhí)行過程中達到應(yīng)有的效果，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

（3）預算編制缺乏參與。全面預算不僅僅只是一個部門的事情，更是一個全局計劃，涉及到集團公司的集團生產(chǎn)和經(jīng)營活動，是每一個集團分公司，職能部門，職工的事情。由于一些集團公司的下屬企業(yè)較多業(yè)務(wù)鏈也相對較長，所以預算編制難以全面覆蓋，導致其缺乏準確性和可行性。

1.2 預算控制工作不到位

（1）沒有統(tǒng)一的預算控制標準。集團公司未制定統(tǒng)一的預算控制標準，沒有根據(jù)業(yè)務(wù)板塊制定相應(yīng)的控制策略，未明確控制指標、控制力度、控制流程、管控力度和模式。各子公司各行其政，從事相同業(yè)務(wù)的公司存在不同的預算控制的指標和精細度、管控力度；有的公司甚至沒有進行預算的過程控制。導致預算控制無法實現(xiàn)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營進行指導的作用。

（2）預算控制范圍不全面。集團公司尤其重視資金管理工作，所以對資金預算管理要求嚴格，從資金計劃編制、資金調(diào)度、資金籌集到資金支付等一系列資金活動均進行的規(guī)范，實現(xiàn)資金收入支出的全過程管控。但是忽略了非資金預算工作，不利于資金預算編制的準確性和合理性，也無法保證資金安全高效的運行。

1.3 預算考核流于形式

集團公司的預算考核工作流于形式，因為預算未實現(xiàn)全過程控制，信息化系統(tǒng)落后，無法實現(xiàn)事前控制，預算考核目標未細化、權(quán)重不合理，主客觀因素未分開，比如煤炭、天然氣采購價格這種無法控制的客觀因素應(yīng)設(shè)置較小的權(quán)重或者作為不考核指標。導致最后的預算考核形同虛設(shè)，無法反映真實的情況。

2 有效構(gòu)建集團公司全面預算管理體系的措施

2.1 信息技術(shù)下全面預算管理優(yōu)化策略

（1）明確信息化下預算管理目標。通過信息技術(shù)和全面預算管理相結(jié)合，明確預算管理目標。將預算作為整個企業(yè)管理活動的起點。將保存的企業(yè)各個中長期，年度和月度預算的歷史數(shù)據(jù)存入信息化系統(tǒng)，作為基礎(chǔ)進行選擇和調(diào)整，最終確定適合公司發(fā)展的預算管理目標，使公司的各項經(jīng)濟活動能夠緊緊圍繞公司的發(fā)展戰(zhàn)略。在具體的業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中，企業(yè)部門把信息技術(shù)的指導和制約作為經(jīng)濟業(yè)務(wù)順暢流通的重要標準。把預算控制，調(diào)整和評估作為協(xié)調(diào)企業(yè)關(guān)系的重要手段。協(xié)調(diào)公司各部門的職能，將涉及企業(yè)各個部門和特定業(yè)務(wù)的綜合管理流程與整個預算管理流程相結(jié)合，減少各部門工作中的不一致，達成企業(yè)預算管理目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致[2]。

（2）構(gòu)建企業(yè)預算管理信息系統(tǒng)。在信息技術(shù)條件下，建立預算管理信息化平臺，配置相應(yīng)的硬件設(shè)備，購買信息化軟件，以適應(yīng)企業(yè)精細化管理發(fā)展的需要。信息技術(shù)部門根據(jù)不同的業(yè)務(wù)類型，制定差異化的預算模式和流程。在信息化的全面預算管理應(yīng)用中構(gòu)筑多維數(shù)據(jù)庫，通過不同的業(yè)務(wù)確立不同預算的應(yīng)用，并將整體業(yè)務(wù)作為實時業(yè)務(wù)。將企業(yè)現(xiàn)有資源與預算管理信息化系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)相結(jié)合，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，編制符合各部門的預算數(shù)，各部門相互聯(lián)系、相互配合，縮短信息傳遞時間，降低信息傳遞錯誤率。根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，編制不同的預算。多維度多角度分析預算數(shù)據(jù)，為企業(yè)管理層提供決策支持。

2.2 落實預算在先、執(zhí)行在后的原則，防止發(fā)生額與預算差異較大

（1）因非經(jīng)營管理原因的調(diào)整，包括國家法律法規(guī)的調(diào)整（如稅收政策）、集團會計制度的變化（如折舊和攤銷標準改變）、新開（關(guān)）分店、物業(yè)條件發(fā)生變化等等，導致銷售和預算利潤增加或減少，各預算單位要及時向集團公司寫出預算調(diào)整報告，經(jīng)批準后對經(jīng)營目標和財務(wù)預算調(diào)整。（2）因經(jīng)營管理原因的調(diào)整，各預算單位不得因為經(jīng)營管理原因申請調(diào)整年度經(jīng)營目標和預算。因經(jīng)營管理方面原因?qū)е落N售和預算利潤無法按計劃完成時，各預算單位必須向集團寫出專項匯報，詳細說明原因并提出整改意見，由集團公司做出幫扶和處理意見，但年底考核均按年初預算規(guī)定執(zhí)行。（3）為了鼓勵各單位開展增收節(jié)支的經(jīng)營活動，在不違背公司規(guī)定的情況下，增加收入費用支出可以與收入同比例的增長[3]。

2.3 強化全面預算管理意識，提升企業(yè)總體管理水平

能源企業(yè)健康良性發(fā)展的一個重要保障就是進行預算管理，它在整個企業(yè)管理中居于核心地位，起決定性作用，企業(yè)決策層必須清楚意識到預算管理的重要性。企業(yè)的長遠規(guī)劃必須依靠預算管理的支持，能不能把企業(yè)做強做大，決策層對預算管理的態(tài)度和認識程度是關(guān)鍵。其次，加強預算管理，讓全體員工都積極地參與其中，牢固樹立預算意識，在執(zhí)行過程中加深對預算管理的理解，從而真正有效地進行預算管理工作。最后，應(yīng)當定期組織企業(yè)員工進行預算管理的相關(guān)學習和培訓，使全體員工認識到預算管理在現(xiàn)代企業(yè)中的重要性，提升企業(yè)的總體管理水平。

2.4 注重預算的編制，嚴肅預算的執(zhí)行

預算的編制是預算管理的基礎(chǔ)，也是預算管理的開始，因而，能源企業(yè)必須認真做好預算的編制工作。首先，預算前企業(yè)財務(wù)部門要領(lǐng)頭做好預算編制前的調(diào)研工作，要弄清楚上年預算的執(zhí)行情況以及預算編制中存在的問題，要弄清楚預算年度生產(chǎn)經(jīng)營管理目標，業(yè)務(wù)變更、行業(yè)市場情況，以及相關(guān)基本建設(shè)項目、設(shè)備購置。對于設(shè)備購置，應(yīng)先考慮存量資產(chǎn)情況，避免重復購置引起的浪費。其次，選擇恰當?shù)念A算編制方法進行編制預算。預算編制方法是影響預算編制是否切合實際的主要原因。能源企業(yè)要根據(jù)不同的預算項目選擇不同的預算編制方法，例如電話費這種常規(guī)辦公支出預算可采用固定預算法，而對市場競爭激烈的，特別是要在價格中取得競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品成本預算可采用作業(yè)預算法，而對于基本建設(shè)支出采用項目預算法進行編制。企業(yè)預算編制可采用先分后合的方式進行，先由各部門根據(jù)本部門的經(jīng)營管理上報預算草案，企業(yè)財務(wù)部門再根據(jù)企業(yè)預算年度的生產(chǎn)經(jīng)營管理目標核定各部門的預算指標，并由各部門根據(jù)預算指標，編制本部門的預算并上繳財務(wù)匯總生產(chǎn)預算年度的企業(yè)總預算待批準后執(zhí)行。最后，企業(yè)要嚴格落實執(zhí)行編制的預算。在預算執(zhí)行過程中，沒有特殊情況，不得隨意變更預算，企業(yè)財務(wù)部門要動態(tài)跟蹤掌握預算執(zhí)行進度，內(nèi)審部門要加強內(nèi)審職能的行使，加強對各部門預算執(zhí)行的監(jiān)督[4]。

2.5 構(gòu)建企業(yè)內(nèi)控監(jiān)督管理體系

有效的監(jiān)督機制才能保障全面預算為核心的內(nèi)控監(jiān)督管理，集團企業(yè)在股東會下設(shè)預算委員會，保證其獨立性、權(quán)威性和全面性，及時準確地提供全面預算管理為保證內(nèi)控體系的有效執(zhí)行，同時也為內(nèi)控機制提供合理化的建議，全面分析經(jīng)營活動中的預算差異的原因，為企業(yè)在不同發(fā)展階段確立不同的內(nèi)控監(jiān)督管理體系，不同城市環(huán)境差異化預算，切實促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，并充分提高集團分子公司管理人員的積極性。同時建立反舞弊和互相監(jiān)督機制，避免集團分子公司一人獨大的管理模式。管理和監(jiān)督要互相獨立，各司其職，鼓勵員工以電子郵箱、信箱等形式對違反公司管理規(guī)定、損害企業(yè)利益的行為給予投訴、舉報，一經(jīng)查實給予相應(yīng)的獎勵。監(jiān)督管理建立在日常的工作中，不能放任不管，集中審計監(jiān)督，造成不可挽回的損失。

3 結(jié)語

企業(yè)推行全面預算管理，對于改善企業(yè)的經(jīng)營管理發(fā)揮了積極作用，全面預算體現(xiàn)了全員性、全面性、全程性、事先性等特點，憑借其計劃、協(xié)調(diào)、控制、考核、激勵、評價等綜合管理功能，通過將企業(yè)的資金流與實物流、業(yè)務(wù)流、人力流、信息流相整合，將企業(yè)內(nèi)部責、權(quán)、利關(guān)系全面規(guī)范，優(yōu)化企業(yè)資源配置，為企業(yè)的健康、可持續(xù)發(fā)展保駕護航。