機場項目建設(shè)與運營交接的組織嵌入性研究

劉凱俐

摘 要：我國目前正處于民航業(yè)快速發(fā)展的階段，機場建設(shè)工程也在如火如荼地進行中。在項目實施過程中，建設(shè)與運營的交接是影響機場最終運行使用效果的關(guān)鍵一環(huán)，但長期處于被忽視的狀態(tài)。基于嵌入性理論，結(jié)合某機場具體實踐，對建設(shè)運營交接的組織問題進行探討。

關(guān)鍵詞：機場項目;建設(shè)與運營交接;組織;嵌入性

中圖分類號：F27 文獻標(biāo)識碼：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.35.039

1 研究背景

在機場建設(shè)過程中，建設(shè)到運營的交接過程由于工程復(fù)雜性、工期緊迫性、參與單位多樣性等而極易出現(xiàn)缺陷。比如著名的希斯羅機場T5航站樓建設(shè)項目，由于沒有做好運營準(zhǔn)備工作在正式運行時發(fā)生了混亂，導(dǎo)致多花費成本 3100 萬美元，錯放2萬包裹，撤銷航班達(dá)501 次，12天后才恢復(fù)正常運行。避免此類事件發(fā)生的關(guān)鍵，在于做好建設(shè)與運營的交接工作;而做好交接工作的關(guān)鍵，則在于有效的組織對接設(shè)置及溝通協(xié)調(diào)安排。

2 基本概念

2.1 嵌入性理論

嵌入最早由經(jīng)濟史學(xué)家Polanyi提出，他認(rèn)為，人類經(jīng)濟嵌入并纏結(jié)于經(jīng)濟與非經(jīng)濟的制度之中。而后，在Granovetter、Barber、Uzzi研究的推動下，嵌入性理論迅速發(fā)展。文章基于Granovetter提出的結(jié)構(gòu)嵌入-關(guān)系嵌入二元經(jīng)典分析框架進行探究。結(jié)構(gòu)嵌入性描述的是網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)特征，關(guān)注的是網(wǎng)絡(luò)中行動者間聯(lián)系的密度和行動者的位置。關(guān)系嵌入性描述的是網(wǎng)絡(luò)的關(guān)系特征，主要用關(guān)系強度來進行測度，研究框架如表1所示。

2.2 項目交接

交接是一個相互配合進行移交接管的過程，在這個過程中，交接組織在完成交接工作并滿足交接條件后實現(xiàn)交接內(nèi)容的移交接管。同理，建設(shè)與運營交接就是指工程項目的實體、相關(guān)資料和管理權(quán)（交接內(nèi)容）經(jīng)過調(diào)試、驗收等（交接工作）滿足雙方要求（交接條件）后從工程建設(shè)方移交給項目運營方（交接組織）以實現(xiàn)項目最終使用功能的過程。

具體到機場項目上來，機場的建設(shè)主體是建設(shè)指揮部，運營主體是機場公司，但機場公司主要承擔(dān)運營管理的職責(zé)，一些具體的運營工作還要交給航空公司、一關(guān)三檢以及其他外包單位。所以機場項目建設(shè)到運營的交接分為兩步：（1）建設(shè)單位到運營管理單位的交接;（2）運營管理單位到運營單位的交接。

3 機場交接的組織機構(gòu)

3.1 機場建設(shè)指揮部

指揮部是我國特有的政府投資重大工程時業(yè)主方的管理模式，是為組織協(xié)調(diào)某項建設(shè)項目而設(shè)置的非常設(shè)機構(gòu)。為形成高效的項目管理團隊，機場建設(shè)指揮部通常采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)，橫軸由各職能部門組成，縱軸由各項目部組成，如圖1所示。

在交接過程中，機場建設(shè)指揮部主要負(fù)責(zé)與施工方、設(shè)計方等進行溝通，通過調(diào)試等工作判斷項目是否滿足“交出來”的條件。同時，建設(shè)指揮部要與機場公司積極溝通，了解運營對于“接過去”的要求。

3.2 機場公司

機場公司主要發(fā)揮的是運營統(tǒng)一管理的作用。“區(qū)域化管理、專業(yè)化支持”的運營管理模式經(jīng)過虹橋機場、浦東機場、深圳機場等項目的實際檢驗，取得了比較好的效果。基于此運營管理模式設(shè)置的組織結(jié)構(gòu)一般分為兩層，上層是傳統(tǒng)職能部門，下層是根據(jù)新型運營管理模式設(shè)置的區(qū)域化管理部門及專業(yè)化支持部門，如圖2所示。

在交接過程中，一方面機場公司要通過制定管理方案、人員調(diào)配等工作為自己做好“接過來”的準(zhǔn)備;另一方面要通過與航空公司、一關(guān)三檢、商戶等的溝通工作了解他們對于一些設(shè)備系統(tǒng)、業(yè)務(wù)用房等“接過去”的要求。同時，機場公司要積極與建設(shè)指揮部進行溝通，了解建設(shè)對于“交出來”的情況。

4 組織嵌入性分析——以Z機場改造工程為例

由于歷史原因，Z機場航站樓的設(shè)施現(xiàn)狀，在設(shè)施容量及標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)構(gòu)安全穩(wěn)定性，專業(yè)設(shè)施設(shè)備系統(tǒng)，空側(cè)設(shè)施條件，以及建筑立面外觀形象等方面均存在一些不足，影響到機場整體生產(chǎn)服務(wù)水平的提升。為提升機場生產(chǎn)運行保障能力，提升服務(wù)水準(zhǔn)與服務(wù)能級，并推進區(qū)域創(chuàng)新轉(zhuǎn)型發(fā)展，2014年啟動了Z機場改造工程項目。

Z機場公司在運營準(zhǔn)備階段專門成立了改造辦公室，它是領(lǐng)導(dǎo)小組下屬的執(zhí)行機構(gòu)，負(fù)責(zé)交接中建設(shè)指揮部和機場公司的溝通 。Z機場基于改造辦公室形成的機場交接組織網(wǎng)絡(luò)如圖 3所示。

開航準(zhǔn)備推進例會是在最后沖刺階段開始召開的，參會人員包括機場公司、航空公司、機場公安、海關(guān)、邊檢、檢驗檢疫等，目的是統(tǒng)一協(xié)調(diào)解決模擬演練、壓力測試及搬遷轉(zhuǎn)場等涉及的問題。

4.1 網(wǎng)絡(luò)密度

網(wǎng)絡(luò)密度是用網(wǎng)絡(luò)中行動者間實際聯(lián)系的數(shù)目比上他們間可能存在的最大聯(lián)系數(shù)目來得到，計算公式是 ρ=2ln（n-1），其中l(wèi)代表網(wǎng)絡(luò)中行動者間的聯(lián)系數(shù)目，n代表網(wǎng)絡(luò)中行動者數(shù)目。假設(shè)建設(shè)指揮部有a個部門參與對接，機場公司有b個部門參與對接（a，b為正整數(shù)），部門之間通過改造辦公室兩兩對接。Z機場改造項目的網(wǎng)絡(luò)密度為ρ1=aa+1+b（b+1）（a+b）（a+b+1），易得ρ1∈（12，23）;若未設(shè)置改造辦公室，網(wǎng)絡(luò)密度則為ρ2=1，可見，改造辦公室的設(shè)置減少了33%-50%的網(wǎng)絡(luò)密度，通過溝通渠道精簡化，有利于提升交接效率。

4.2 中介中心度

中介中心度描述的是網(wǎng)絡(luò)中某個行動主體控制其他行動主體進行聯(lián)系的能力，計算公式是C'B=2CB（n-1）（n-2） ，其中CB=∑j，kgjkni/gjk），gjk（ni）指行動者j和行動者k捷徑聯(lián)系中經(jīng)過行動者ni的數(shù)目，gjk指行動者j和行動者k捷徑聯(lián)系的總數(shù)。對比施工單位、監(jiān)理單位、設(shè)計單位等，建設(shè)指揮部擁有更高的中介中心度;對比航空公司、海關(guān)、邊檢等，機場公司擁有更高的中介中心度;而對比建設(shè)指揮部及機場公司而言，改造辦公室擁有更高的中介中心度。

中心度越高，說明企業(yè)越接近網(wǎng)絡(luò)的核心位置，在網(wǎng)絡(luò)中的地位越重要。可見，改造辦公室處在此網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵位置上，相比于一般行動者而言，對別人溝通的影響更強，那么它一旦出現(xiàn)問題，對整個網(wǎng)絡(luò)對接工作的影響更大，因而需要加強監(jiān)控與激勵。

4.3 關(guān)系強度

基于Z機場改造工程項目交接階段形成的9篇開航準(zhǔn)備推進例會會議紀(jì)要，對各航空公司會議參與情況進行匯總統(tǒng)計，結(jié)果見表2。從互動頻率、關(guān)系持續(xù)、親密程度和互惠交往四個方面來看，航空公司C1和C2與機場公司的關(guān)系強度強于其他航空公司。不同航空公司與機場公司的關(guān)系嵌入強度有一定差別，反映出機場公司與主要航空公司形成的戰(zhàn)略合作延伸到了項目交接階段。但總體上來看，機場公司與各航空公司的互動情況良好，通過會議溝通及知識共享，有利于發(fā)揮各方之長，創(chuàng)造性地解決了很多問題，改善了交接效果。

5 結(jié)論

案例中有好的經(jīng)驗可以借鑒，但也有一些不足之處需要改善，通過對本案例的歸納分析希望可以對其他正在實施或?qū)⒁獙嵤┑臋C場對接項目一些指導(dǎo)。

（1）利用工作牽頭制度，交接渠道精簡化。

通過對網(wǎng)絡(luò)密度的分析發(fā)現(xiàn)，在交接工作中明確牽頭部門或牽頭人有利于減少網(wǎng)絡(luò)密度，實現(xiàn)溝通渠道精簡化，從而提升交接效率。原有的職能部門可以直接擔(dān)任某項交接工作的牽頭部門，也可以通過抽調(diào)的方式，形成專用的交接部門，如案例中的改造辦公室。

（2）重視關(guān)鍵人員考核，交接效率管控化。

通過對網(wǎng)絡(luò)中心度的分析發(fā)現(xiàn)，相比一般人員而言，建設(shè)指揮部、機場公司等關(guān)鍵位置上人員對交接效率有更加重要的影響。因此，要格外重視關(guān)鍵人員的工作情況，建立高效的考核及糾偏機制，從個體水平上實現(xiàn)對交接效率的主動控制。

（3）加強會議參與互動，交接效果提升化。

通過對關(guān)系強度的分析發(fā)現(xiàn)，良好的互動情況通過知識共享發(fā)揮出各方之長，有利于改善交接效果。工作會議是最常見的溝通平臺，各方要認(rèn)真參與、積極建言、廣泛討論，發(fā)揮其解決問題、協(xié)調(diào)沖突的強大作用。

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