從國投集團改革轉型看中國特色現代國有企業制度

文=張 帆

作為央企中唯一一家投資控股公司，國投集團在國資委的指導下，在沒有任何成熟的先例模式可借鑒的情況下，第一批試點國有資本投資公司改革，充分結合本企業自身實際，通過完善公司治理機制、全面加強黨的領導和積極履行社會責任，逐步建立起產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的中國特色現代國有企業制度。

2019年7月1日，國家開發投資集團有限公司（以下簡稱國投集團）在北京舉行了新聞發布會，發布了國投集團《2018年企業社會責任報告》，報告顯示，國投集團2018年全年實現利潤193億元，資產總額5823億元，是23年前初創時的80倍之多。國投集團的成長伴隨著中國特色社會主義經濟體制的逐步成熟，其改革的成功是我國經濟結構轉型和國有企業改革的一個縮影。作為央企中唯一一家投資控股公司，國投集團在國資委的指導下，在沒有任何成熟的先例模式可借鑒的情況下，第一批試點國有資本投資公司改革，充分結合本企業自身實際，通過完善公司治理機制、全面加強黨的領導和積極履行社會責任，逐步建立起產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的中國特色現代國有企業制度?！懊鎸﹀e綜復雜的國內外發展環境，國投用實際成績證明，我們用23年時間趟出的這條資本投資公司發展之路，是成功的?！眹都瘓F原董事長王會生在新聞發布會上如是說。

完善公司內部治理機制

一是清分職權范圍。2015年，國資委進一步完善了國有資本授權經營體制，嚴格按照市場規則履行出資人的職權和義務，尤其是涉及投資管理、產權管理和人員薪酬管理等主要管理事項，大膽放權、充分授權。國投集團按照國資委的頂層設計要求，實施“小總部、大產業”的三級管控模式，集團總部將經營者選擇權、重大事項決策權、收益分配權適度下放。圍繞“成為具有全球競爭力的世界一流資本投資公司”的戰略定位和“投資導向、結構調整、資本經營”的功能定位，進行授權經營體制改革，采取先試點后鋪開、分類授權的方式，將子公司劃分為充分授權、部分授權、優化管理三類，本部將用人權、經營權、考核評價權及薪酬分配權等70多項關鍵權力分類進行下放。同時，為保障權力下放效果，集團同步實施股權董事制度改革，總部委派到子公司的兼職董事、監事轉變身份為專職董事、監事，并行使股東權利，要求子公司的董事會成為真正的決策和責任主體，直接干預企業經營決策和業務運營，對董事會決議終身負責。此外，還建立了以審計為核心的集團監督體系，將紀委監督與業務監督、專業監督與職能監督相結合，將臨時專項檢查轉變為常態化的全面監督，保障權力行使得當、不被架空或濫用。

二是優化業務結構。2018年，根據十九大報告及相關文件的最新精神，國投集團自上而下進行戰略布局優化調整，重新明確了“為美好生活補短板、為新興產業作導向”的發展戰略定位，根據這一定位，國投集團在國有資本投資公司試點改革中，重新梳理、優化調整公司業務結構，推動主要業務向國家經濟命脈和民生領域集中。推進基礎產業轉型升級，以市場化手段，通過產業化資產處置平臺，退出不符合發展戰略的項目1736個，資產證券化率達到70%。同時加快培育戰略性新興產業，新增投資主要集中在水電、燃料乙醇、光伏、風能、儲能等清潔能源，以及養老、生物能源、智能科技等前瞻性戰略性產業和股權投資基金以及海外資源的并購等符合國家及自身戰略方向的領域。《2018企業社會責任報告》顯示，截至2018年底，國投集團前瞻性戰略性產業、金融服務業資產占比超過50%，首次超過基礎產業，已經從一家傳統基礎產業為主的投資公司，成為了兼具前瞻性戰略性產業、金融及服務業和國際業務的投資公司。另外，為加強各業務的專業化管理，國投集團逐步優化組織架構，公司總部由14個部門精簡到9個，65個處室縮減為32個。下設基礎產業、前瞻性戰略性產業、金融及服務業以及國際業務四大類15家分子公司，并積極推進下屬企業進行混合所有制改革。調整優化后的組織結構如圖。

三是創新治理機制。國投集團實施以建立健全權責對等、運轉協調、有效制衡的治理機制為目標的創新改革。首先是深化企業內部用人制度改革，建立以合同管理為核心、以崗位管理為基礎的市場化選人用人機制，通過獵頭選聘、全球招聘、競爭上崗等，拓寬選人用人視野和渠道，逐步增加市場化人才選聘比例，并逐步推行任期制和契約化管理，推廣職業經理人制度，按照職業經理人的標準實施考核，推進現有經營管理者向職業經理人轉變。對于已選定的職業經理人，實行聘任制和任期制管理，簽訂勞動合同和聘用合同，明確職業身份和聘用期限；簽訂經營管理目標責任書，約定指標、經營管理績效責任和履行責任相關要素，直接簽到個人身上，實現權責利相統一；建立健全退出機制。真正形成企業各類管理人員能上能下，員工能進能出的合理流動機制。其次是實行與市場經濟相適應的薪酬分配制度。通過試點，逐步將薪酬總額管理和績效激勵權力下放至子公司，明確市場化選聘的職業經理人薪酬不受工資總額限制，為職業化的薪酬分配機制打開了空間，增強了企業活力和動力，吸引了海內外的高端人才和業務骨干紛紛加盟國投。并按照職業操守、職業化能力、業績三方面表現推行全員績效考核，實行末位淘汰，每年經考核后對薪酬進行調整，實現收入“能增能減”，位子“能上能下”。

將黨的領導全面融入公司治理

習近平總書記指出，“堅持黨對國有企業的領導是重大政治原則，必須一以貫之；建立現代企業制度是國企改革的方向，也必須一以貫之。要把加強黨的領導和完善公司治理統一起來，建設中國特色現代國有企業制度?！?/p>

國投集團重視充分發揮黨組織的政治核心作用，將黨建納入公司章程，明確黨在公司法人治理結構中的法定地位，保證黨組織參與公司經營管理中的重大決策。在集團黨建工作會上強調，集團各級黨組織和黨組織負責人要牢記國企是黨的執政基礎，牢記做強做優做大是國企的責任和使命，牢記堅持黨的領導是國企的“根”和“魂”。將集團戰略與企業文化同黨的宗旨和使命高度統一，集團董事長王會生曾公開表示：“中國共產黨人的初心和使命，就是為中國人民謀幸福，為中華民族謀復興。國投為美好生活補短板就是‘為人民謀幸福’，為新興產業做導向就是‘為中華民族謀復興’。”

回顧國投集團改革歷程，每當改革的關鍵時刻，集團黨組都要組織一次大學習大討論，都認真對照黨的思想理論和路線方針政策把住方向，研究出具體實施的辦法。從二次創業快速發展到國有資本投資公司改革試點，公司黨組陸續出臺了7個《黨組決議》。同時，黨組明確規定所屬企業在重大決策前，黨組織都要“前置審議”，確保決策“不離譜”。所屬企業可以到市場招聘人才當CEO，但所有重大決策必須經所在企業黨組織的集體決策。一邊放權，激發大家干事創業，一邊又層層簽訂黨建責任書、廉政建設責任書，實現全覆蓋。黨組明確要求，不管是什么企業，投資到哪里，哪里就要有黨組織。國投集團所有企業百分之百都有黨組織。所屬企業都要按照“卓越黨建”標準規范地開展活動。國投集團的黨務工作部門嚴格按照黨組織的運行機制選人用人，并明確規定公司所有關鍵崗位都要由共產黨員來承擔，所有風險控制崗位也必須由共產黨員來承擔。

積極創新扶貧模式，履行央企社會責任

國投集團認識到，一味的“撒錢”無法實現本質脫貧，既要“輸血”，更要“造血”。為此，國投集團始終堅持服務國家戰略的投資理念，以創新的思路積極探索精準、有效的扶貧模式，注重扶貧實效，瞄準貧困地區需要，運用產業基金工具，使這類項目持續、健康發展成為當地支柱產業，增強貧困地區自身的“造血”功能，提升其內生動力，不只做表面文章，注重長效機制，防止脫貧后二次返貧，逐步實現本質脫貧、實業致富，助力國家脫貧攻堅戰略。

首先是產業扶貧、基金扶貧模式，國投集團分別于2014年和2016年牽頭設立了貧困地區產業發展基金和中央企業貧困地區產業投資基金兩只國家級產業扶貧基金，專門用于支持貧困地區產業發展。探索實施市場化的產業扶貧，結合各貧困地區實際情況，因地制宜培育龍頭企業，截至2018年底，兩只基金累計完成投資決策項目101個，投資金額達150.98億元，投資項目分布于全國27個?。ㄗ灾螀^、直轄市），實現14個集中連片特殊困難地區全覆蓋。引導和撬動超過1500億元社會資本投資貧困地區產業項目，將貧困群眾嵌入到產業的價值鏈中去，以產業發展帶動就業、帶動精準脫貧。

再如定點扶貧、專項扶貧模式，選擇特定地區進行扶貧工作，而非大而化之，扶貧一個、脫貧一個，幫助貧困地區群眾走上可持續發展之路，不懶惰依靠、不被動等待；不盲目追求創新，不生搬硬套，充分結合貧困地區實際需要，選擇當地具有發展前景和帶動能力的龍頭企業，貫徹推廣現代企業制度理念，完善公司治理結構，改變貧困地區產業發展落后的觀念和機制，提高脫貧致富科學性和企業經營的可持續性。為進一步提升扶貧定位的精準性，國投集團還定期派出干部團隊，深入貧困地區掛職，長期深入一線，摸準扶貧切入點。

還有教育扶貧、智慧扶貧模式，通過開展技能培訓、職業培訓等，有效提升貧困地區群眾的知識和認識水平，拓寬貧困群眾視野，打開脫貧致富思路，鼓勵其用自己的智慧和雙手擺脫貧困。此外，國投集團還設立了針對解決貧困地區教育難題的信托產品，如“國投慈善1號信托”產品，用于改善貧困地區群眾生活及發展貧困地區教育事業。再如“真愛夢想 1 號教育慈善信托”，目的是促進發展貧困地區中小學校素質教育，還有“新長城”特困大學生資助項目等。

從國投集團成功案例看現代企業制度的中國化

首先來回顧一下現代企業制度在中國的發展。

1993年社會主義市場經濟時期。首次提出建立“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度，選擇了2500多家試點企業。然而因為受當時社會政治制度及經濟條件的多方面制約，現代企業制度并沒有如預期那樣使國有企業經營機制實現根本性轉變，更沒有出現所有權結構的顯著變化。

1998年政府機構改革階段。提出堅持有進有退，有所為有所不為，堅持“抓大放小”等實操性較強的具體措施，繼續對國有企業實施戰略性改組，此次改革成效顯著，主要國有企業三年脫困的目標基本實現。然而同時，由于政策落地緩沖不足，未能充分結合各地各企業實際情況，使得部分地區政策效果過猛，戰略性改組帶來陣痛，產生了一系列新的問題，如下崗潮，兼并風，破產風。

2003年國資委正式成立，在一系列政策指導下，使得國有企業多頭管理、無人負責的狀況大大改善，并通過委托代理關系建立了對企業經營者的激勵約束機制，基本隔離了其他政府部門對國有企業經營管理的直接干預，逐步實現了出資人職能的一體化和集中化。另一方面，由于國資委對所有權改革的全面規范，反而導致許多企業打消了所有權改革的念頭，2005年以后，改制進程明顯放緩。

2013年新一輪深化國企改革開啟。明確要求對國有資本進行優化投資領域，調整資本結構，關注資產收益；對國企管理要求建立現代企業管理制度，激發國有企業活力；重新明確國企定位，圍繞市場化、資本化、國際化，提升全球資源整合和競爭能力。

盡管“建立現代企業制度”在我國已提出20余年，但由于上層政策不夠明確，歷史遺留問題較多，改革阻力較大，目前我國絕大多數多有企業并未從根本上建立起現代企業制度。大多數企業只是組織內部管理團隊或委托外部咨詢公司設計了一整套的現代企業管理制度及業務流程，但實際的改革動作尚未觸及問題根本，“建立現代企業制度”這句話往往被作為一句空話套話出現在企業年報中，國有企業總體上還存在著產權關系不清晰，權責利不明確，政企分離不徹底，企業管理管理不完善等問題。也正因為如此，在近幾年的國企改革過程中，各大央企越來越意識到，要實現國有企業做大做強，打造具有全球競爭力的一流企業，就必須切實建立起現代企業制度。

現代企業制度是率先從西方國家私有股份制企業中提出的制度體系，其前提條件是企業法人所有權和經營權分離，在我國建立和完善現代企業制度的實施過程中不能直接拿來主義生搬硬套，必須充分考慮到社會主義制度、中國特色市場經濟體制以及國有企業改革頂層設計的國情實際，因地制宜的界定中國特色現代企業制度內涵，選擇切實可行的改革模式和路徑，盡可能避免改革走回頭路或產生新問題，打消改革主體積極性，影響改革總體進程和效果。通過回顧現代企業制度在中國的發展，可以看出其因“水土不服”而產生了勞資矛盾、企業內外利益關系難以平衡、以及內部人的治理等問題。

其次，通過國投集團改革轉型的成功案例，我們歸納出“完善公司治理+加強黨的領導+履行社會責任”的中國特色現代國有企業制度模式。

完善公司治理是基礎。建立和完善現代企業制度對于我國國有企業改革是必要且裨益良多的，國有企業要打消顧慮，下定決心建立徹底而完善的現代企業制度，通過建立健全法人治理結構，來協調所有者、經營者、勞動者之間的關系，規范企業的經營行為，在形式和內涵上全面實行公司化運行，激發企業的內在動力。企業必須充分認清并有效防止現代企業制度的水土不服問題，對現代企業制度進行本土化改造、完善和創新，同時在宏觀層面，政府應發揮我國政治體制的優勢，充分發揮市場經濟的決定性作用，不斷優化市場環境，為國有企業建立完善現代企業制度提供良好的生長環境。

加強黨的領導是保障。通過黨的建設工作來形成企業獨特的競爭優勢，推動實現企業利益與國家利益和社會利益的高度統一。黨組織領導核心的最大優勢是可以保持公司連續可持續運營，不會因個人的變故而給公司經營管理帶來難以彌補的影響。既要發揮黨組織領導核心統領全局和保證監督的作用，又要行使好三會一層授權經營機制，還要探索黨組織領導核心與現代公司治理有效結合的新途徑，這構成了中國特色的公司治理機制。決策方面，有利于形成黨委（黨組）與董事會形成協調一致、相輔相成的決策氛圍；執行方面，有利于黨委（黨組）與管理層形成統一執行力；分工與制衡方面，有利于健全股東大會、董事會、監事會和高級管理層，使其相對獨立、相互制衡、權責明確；交叉任職方面，在干部管理上分出層次，黨委委員以黨組織管理為主，與董事會、監事會、管理層人員交叉任職。

履行社會責任是使命。通過加強和創新社會管理方式，不斷優化發展環境，促進企業穩定和諧?，F代企業制度作為資本主義制度的產物，本質上是唯利是圖的，它雖然能解決企業內部所有者、經營者之間的利益關系，但并不能很好地解決企業與社會、國家的利益一致性等問題，這就需要企業積極履行責任，回饋社會，這是現代企業的應盡義務和職責使命。表面上看，履行社會責任與企業的營利性目標是相悖的，但實踐表明，這實際上是企業在積累外部無形的社會資產，企業在履行社會責任的過程中，提升了形象、贏得了口碑、優化了環境，有助于良性發展并節省各類非生產性支出，因此履行社會責任也是企業的戰略投資。

國資國企改革在我國已實施了近30年，經驗教訓都有了一定的充分積累，各項重點難點問題已清晰浮于水面，而經過實踐檢驗，建立和完善現代企業制度對于我國國資國企改革無疑是一劑對癥良藥，相關政策措施不應只是流于形式和口號?！巴晟乒局卫?加強黨的領導+履行社會責任”的中國特色現代國有企業制度模式能夠在改革實踐中改良現代企業制度本身的缺陷，充分發揮制度本身的科學性，又充分考慮到中國特色社會主義市場經濟的規律，保證企業的持續和諧健康發展。各國有企業的領導者必須在改革實施過程中，看清自身優劣勢，選擇適合本企業的改革模式，抓準改革最佳時機，實施根本性的系統性的經營管理創新，清晰戰略布局，優化股權結構和組織架構，完善管理制度和流程，真正實現傳統企業向現代企業的轉型。

新時代為國資國企改革拉開了新的序幕，機遇與挑戰并存，逐漸失去壟斷壁壘的國有企業需要在摸索中不斷變革創新，在激烈的市場競爭中不斷發展壯大，尤其是各大型央企，必須擔負起引領社會主義經濟轉型升級的重任，培育擴大自身競爭優勢，向著成為具有全球競爭力的世界一流企業的目標不斷前行。