N公司標桿管理體系構建及應用實踐

劉靜

摘 ?要：近年來，信息通信行業變革加速，經營壓力加劇，N公司作為國內某信息通信集團公司下屬專業公司，正積極探索行之有效的“降本增效”管理手段。本文借鑒集團公司標桿管理實踐，結合N公司自身管理特點，建設的標桿管理體系以“戰略—業務—資源”為主線，充分業財融合，分層級全面覆蓋公司業務活動，可操作性強，能有效銜接企業戰略目標、資源配置及決策分析，對集團管理下的分、屬公司的標桿管理有一定的參考意義。

關鍵詞：標桿管理;降本增效;業財融合;資源配置

N公司是國內某信息通信集團公司下屬專業公司，隨著5G、大數據、云計算、人工智能等新一代信息技術的高速發展，信息通信產業變革加速，面臨著產業之變、商業之變、技術之變等多方面的挑戰。面對復雜的經濟形勢、激烈的市場競爭環境等多方面的壓力，集團公司強化經營“降本增效”，業績考核要求更高更細?；诂F階段的壓力及集團公司管理標桿基礎，N公司結合自身專業公司的特性提出搭建適合自身管理需要并與集團要求接軌的標桿管理體系，強化成本精益管理，深入發揮成本標桿在資源配置和考核牽引中的管控作用，業財融合促進公司經營融合轉型。

一、N公司實行標桿管理面臨的問題

（1）盡管N公司同屬于集團下屬公司，但N公司大部分業務場景不同于集團主要業務場景，因此集團大部分標桿在N公司不具有可比性。

（2）業務開展過程中，需獲取的項目標桿數據，在現有集團標桿體系中無法獲取;可獲取的標桿數據，又太綜合，不能反映具體業務特點，無法使用。

（3）數據基礎薄弱，一是標桿數據中的財務數據通常難以從會計科目及會計報告中直接獲取，二是相比財務數據，標桿中的業務數據更難獲取，沒有穩定的業務數據庫，且缺乏穩定有效的收集渠道。

二、N公司標桿管理體系模型搭建思路

從目標導向來看，基于管理需要，N公司標桿管理以效益和價值為核心，面向“資源優化配置”、“價值分析評價”兩大應用方向，為不同狀況下的成本管理提供有效的抓手和分析支撐工具，以推動企業資源配置持續優化和投入產出效率不斷提升。因此標桿設計考慮與業務維度關聯，通過標桿銜接企業戰略和實際運營，承接戰略落地;與預算管理體系適配，口徑趨同，保證對預算管理及資源配置工作的指導作用。

從問題導向來看，為解決以上提到的N公司實行標桿管理面臨的問題，業財深度融合，聯合業務部門增加基于項目維度的標桿，全面、準確反映各具體業務工作內容、費用水平、效益情況，雖然業務場景與集團內外標桿場景不同，但具體業務下的某項成本標桿或可與集團內外標桿接軌。比如N公司某項集中化業務在集團標桿體系中找不到相應的業務場景，但集中化業務下的“維修費”卻可以與集團對標。再者，通過做深業財融合，細化業務具體內容，也增加了復雜業務場景下的標桿使用率。

結合以上兩方面的考慮，N公司在設計標桿管理體系模型時提出以下幾個原則：

（1）承接戰略：與業務維度關聯，通過標桿銜接企業戰略和實際運營，承接戰略的落地;

（2）預算聯動：與預算管理體系適配，口徑趨同，保證對預算管理及資源配置工作的指導作用;

（3）強調價值：資源投入和產出要聯動，標桿不是越低越好，加入價值評價指標;

（4）業財融合：標桿的數據需求與各業務的生產經營數據高度相關，強調業財融合，加入業務運營數據，標桿不僅是一個結果，要能發現和解釋問題;

（5）經濟效益原則：減少統計和匯總工作量，形成數據常態報送機制。

三、N公司標桿管理體系構建與標桿測算

（1） 標桿體系構建

基于以上標桿管理體系設計思路及原則，N公司標桿管理體系以效益和價值為核心，面向“資源優化配置”、“價值分析評價”兩大應用方向，結合N公司打造核心能力中心的戰略，以“戰略—業務—資源”為主線，包含N公司各大核心業務及財務綜合類標桿，核心業務再向下細分層級，最終的末項指標全方位反映N公司各項業務活動。通過搭建全面的、統一的、分層級的標桿體系，增強成本管理能力，有效銜接企業戰略目標、資源配置及決策分析。具體標桿體系如圖所示。

（2） 標桿指標設計

標桿體系大體結構框定以后，在整個公司范圍內開展調研及意見征求，該步驟必不可少，深入業務的調研可以起到以下兩個作用：一是通過調研深入了解業務，提高業財融合度及標桿指標與業務的契合度，二是提高業務部門對標桿管理工作的重視程度，在調研和溝通中統一思想和目標，為后續標桿數據的收集和測算打下堅實的基礎。結合調研完成如下步驟確定各項標桿指標及其輔助內容。

1.分析動因設計指標，分析各項成本發生的業務影響因素，結合業務場景，根據不同類型的動因設計標桿指標，涉及 “價值類”、“效率類”、“結構類”、“質量類”等多種類型指標，形成與業務指標的聯動;

2.設計標桿基礎元素，建立通用稱謂作為標桿指標名稱，增強可理解性;

3.明確標桿指標測算口徑，與預算管理口徑趨同，設立指標公式;

4.標桿責任到人，明確標桿指標責任部門及責任人。

（3） 標桿測算

充分踐行經濟效益原則，建立統計體系，設立業財數據統計規則，減少統計和匯總工作量，形成數據常態報送機制。建立數據導入測算模型，實現前端錄入數據，后端自動測算結果。標桿測算過程中不定期通報標桿測算進展，并形成與業務部門的動態溝通。標桿測算結果經業務部門充分確認，保障標桿測算結果運用的嚴肅性。

四、N公司標桿管理成果應用

（1）資源優化配置應用舉例：預算編制應用指導報表

預算編制應用的指導報表，是從標桿體系中選擇面向預算編制指導的主要標桿指標，用于預算編制及校驗。標桿體系在設計時保持與預算口徑的趨同，為預算編制應用提供了基礎。在預算編制時選擇需要預測的預算科目，在標桿體系中找到可選標桿，結合成本動因，綜合評估動因合理性及數據可獲得性，確定預算值計算方法，根據選定的標桿以及相關動因量，考慮適當的改進調整系數，最終計算預測值，用于指導資源的配置。

（2）價值分析評價應用舉例：重要管理場景分析報告

重要管理場景的標桿分析報表，圍繞公司戰略重點/經營熱點以及新興業務等內容，由各業務目標觸發，梳理與之對應的資源，將業務指標與相關財務指標聯動，進行價值分析與評價。關注公司戰略重點、經營熱點和新興業務等，梳理出重要領域作為分析場景，基于業務關注重點，從標桿庫中選擇相關業務指標，并匹配相關財務指標進行聯動分析。

IDC業務是N公司重點業務，將IDC業務的業務指標與財務指標進行聯動分析，N公司兩年期間總機架數不變，對比兩年標桿結果的變動情況發現，機架出租率降低，即業務量降低，但單位業務量利潤卻大幅上升，同時，IDC對外結算單價幾乎不變，對比分析得出癥結在于集團內部結算定價模式。另外，機架出租率降低，單位業務量電費呈上升趨勢，定位機房電費管理問題，提示業務部門做好用電管理。通過業財指標聯動分析發現單一分析中不能發現的問題，進而指導業務及標桿改善。

參考文獻

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