構建降本增效機制，助推智慧物流企業

摘 ?要：集約配送公司在集團公司領導及相關部門的幫助下，緊緊圍繞濰柴集團硬仗之《全面推進物流智能化升級，實現物流現代化》戰略規劃，建設智能物流，創新工作方式方法，優化信息系統、規范業務流程、優化用工結構，搭建起了降本增效支撐體系，順利完成生產任務和戰略規劃目標。

關鍵詞：降本增效;智慧物流

一、現狀及存在的問題

集約配送公司承擔生產用供應商零部件的倉儲及生產用料的配送職能，多年來一直停留在傳統物流的運作模式階段，人工進行分揀發貨，推著小車去送貨，用工結構復雜，正式工比例僅占三分之一，隨著集團產量不斷遞增倉庫爆滿，為集約公司管理帶來了巨大困難，倉儲密度低、貨位總量不足，揀選效率及準確率低、人員用量大、業務運行中，因大數據缺少專項統計與分析，導致生產配送整體業務無法用數據指標完整體現，致使交接差異、業務操作錯誤等信息不能得到及時發現等問題尤為突出，亟待解決。

二、創新思路及主要改善點

（1）智能物流自動化改造，引領物流現代化第一動力

為解決倉儲爆滿問題，集約戰略性規劃了總占地面積為1.03萬㎡智能物流自動化改造項目，采用世界先進的WES軟件系統，將包含高位貨架系統、托盤堆垛機系統、穿梭小車系統、托盤（料箱）輸送系統、軌道揀選系統等多系統融合在一起，形成高度自動化的多層穿梭車揀選系統和自動化立體庫系統，用于小件揀選、大件存儲和揀選。

（2）職能架構和人員管理優化，提供管理組織保障

1.優化組織架構，細化管理職能

公司統一對機構管理現狀、存在的問題進行了深入調研，并從戰略導向、客戶導向、流程導向、業務必要性等方面綜合考慮，將生產物流室劃分為物流管理室、倉儲管理室和分揀配送室三部分，物流管理室統管公司物流生產管理，倉儲管理室主管倉儲業務，分揀配送室主管分揀和配送業務，通過組織架構分解，實現生產管理職能的垂直管理和倉儲配送流程的上下游監督管理。

2.轉變勞務用工模式，優化公司用工結構

集約勞務工占比約36%，存在勞務用工不穩定、風險大等問題，公司統一對用工現狀進行了調研，明確各類崗位職責及任職標準;并針對技術含量低的勞務工崗位積極探索新商業模式，將此部分業務整體外包，提高勞務工作業效率和分揀質量。

3.增加崗位職能，細化管理維度

針對生產配送過程中產生的1000條/天條碼差異無專人分析、戰略物流無專人規劃設計等問題，進行系統分析，增加部分倉庫管理、計劃管理、物流規劃、工藝支持等崗位，對前期存在問題進行系統管控和細化管理。

（3）多舉措并行，構建降本增效機制

1.完善全面預算制度，加強財務監控力度

為規范全面預算編制、執行、考核等事項的管理，財務制定了《全面預算管理辦法》，明確各管理人員職責和責任，公司各部門及業務單元負責按規定做好本部門及歸口業務預算的擬定以及預算批準后的組織實施、分析與改進工作，按規定上報相關材料等;公司財務室設專職人員，負責公司年度預算的組織、指導、匯總編制與報批，指標完成情況評價與考核工作等，確保公司各項目有序進行。

通過實施全面預算管理活動，按考核辦法每季度對事項責任人進行考核兌現，激勵員工工作積極性，以達到降本增效的效果。通過搭建集約公司全面預算指標考核體系，讓全體員工參與到降本增效工作中，加強了公司各部門的溝通，使各部門間配合更為密切。

2.搭建業務指標監控體系與績效指標考核體系

提煉出了業務錯誤數、錯誤數責任單位占比、業務錯誤率、錯誤封閉率、條碼未處理條數、條碼錯誤率、鎖定計劃調整等13項業務監控指標，并明確指標定義、計算公式、數據來源及采集方式，確立指標責任人、指標監控人員和指標監控周期，搭建起了業務指標監控體系。通過實時監控考核，差異條碼數量比以往減少了50%，每月減少差異約100萬元。

在梳理業務指標的同時，集約公司把成本指標控制與各責任部門的職工經濟利益有機地結合起來，建立了成本管理責任制和目標成本考核獎勵制度，將成本責任層層傳遞到每個職工。目前，共建立了100個分項指標，整個指標體系構成了有機的整體，對全面預算控制起到了有力的支撐。

針對有51.5%的機型按技術聯系票裝機是導致信息流與實物流不一致這一主要問題進行了專項攻關解決，每月減少2000條緊急要料，信息流與實物流不一致的數量比以往降低50%;大幅降低信息流與實物流不一致的數量。

3.優化信息系統，推進系統升級

一是通過手持設備的應用，實現物流與信息流的實時同步與準確，對物料在配送過程中全程監控，確保出庫物料與單據的一致。二是保管員只負責按照系統指令配送物料，而不進行物料需求計劃的更改，微機工確保物料需求計劃準確及物料配送任務的跟蹤。三是優化物料存儲地點，人員走動路線，減少物料搬運次數，提高作業效率。四是WMS系統能夠實現循環盤點，有動必盤，盲盤，明盤等多種盤點方式，提升倉庫物資的盤點準確率，減少因盤點不實造成的庫存差異。

4.推進業務流程規范化

集約公司針對外協件分揀、轉運和投料過程中存在的問題，對《VMI庫物料分揀管理流程》《外協件配送管理流程》等生產配送管理標準進行了修訂，梳理了外協件分揀、轉運、投放等業務環節的操作內容、時間要求、風險點、流程所有者等，提高了流程完整性和文件規范性。

三、創新前后的效果對比

（1）降低勞動強度，提高現場管理水平

自動化系統的建設，對于降低勞動強度十分明顯，勞動環境更加條理，可充分調動員工的勞動積極性與勞動熱情。同時，會大大減小配送錯誤率，極大的改善倉庫現場物流亂堆亂放、人員流動湍急，管理混亂的局面，整個物流系統會出現井井有條，管理秩序井然的新景象，減輕了現場管理的難度。

（2）人員結構優化，管理難度降低

探索配套智慧物流組織架構及用工結構，不斷深化企業改革。將部分技術含量低的業務外包，提高勞務作業效率和分揀質量，勞務用工降低10%左右，降低勞務用工風險。

（3）為全面構建WOS制造體系奠定基礎

通過建立公司降本增效組織架構，完善全面預算制度，制定《全面預算管理辦法》等措施，引導全體員工獻計獻策，參與到降本增效工作中。各部門分工協作，定期召開降本增效調度會，總結經驗，建立指標預警機制，實現流程制度100%全面梳理，推動制度流程向規范化、精細化管理邁進，提高管理工作水平，提升客戶滿意度;實現工作標準化、制度化、規范化輸出，優化崗位職責，細化指標管理，嚴格管理考核，業務錯誤數降低50%以上，差異條碼降至100條/天以下，有效控制差異金額約200萬，提高賬實相符率

（4）發動機制造業引進同類系統的示范

項目的實施及運行有效的減少了人為因素造成的磕碰，降低了磕碰損失。揀選效率明顯得到提升，揀選人員不再去找貨物而是系統自動將貨物送到人的面前，并且系統會通過人機交互界面提示人員揀選任務，同時降低了人員的揀選錯誤。該項目作為行業內首家使用智能物流系統的生產企業，成為國內行業典范。

（5）取得了巨大的經濟效益

實現收入5.28億，同比增長25%，利潤1063萬元，同比增長58%;責任降成本完成58萬元，完成預算目標的387%。在產量大幅增長的情況下，應收賬款周轉天數同比加快31天，存貨周轉天數與去年同期持平，資產負債率同比下降0.12%，盈利空間同比擴大0.34個百分點，各項指標完成較好。月度交接總差異自年初526萬已降至50萬元。讓步接收率下降0.2%以上。業務錯誤率下降1.7%以上。交接錯誤率下降約為0.15%。與經濟效益相比，此項工作的實施帶來更多的是公司逐步提升了經營管理水平，落實了各部門及各崗位權責利體系，提升了管理效率，保障了戰略目標的實現。

點評

1.該項目作為行業內首家使用智能物流系統的生產企業，將成為國內行業典范。

2.項目的實施及運行有效的減少了人為因素造成的磕碰，降低了磕碰損失。揀選效率明顯得到提升，揀選人員不再去找貨物而是系統自動將貨物送到人的面前，并且系統會通過人機交互界面提示人員揀選任務，同時降低了人員的揀選錯誤。

3.探索配套智慧物流組織架構及用工結構，不斷深化企業改革。

參考文獻

[1]任豪祥.全面推動智慧物流業高質量發展[N].現代物流報，2019-07-01（A05）

[2]樊增麗.加強企業降本增效的財務管理路徑[J].企業改革與管理，2018（05）：123-124

作者簡介：郄欣，漢，女，學歷：本科，畢業于安徽財貿學院;現有職稱：高級會計師;研究方向：會計學，所在單位：集約配送公司，山東濰坊，261000。