淺談EPC總承包模式下施工階段的成本控制

摘要：建筑工程行業(yè)的發(fā)展趨勢處于良好并上升狀態(tài)，但是隨之而來的還有市場競爭力的增加。建筑工程企業(yè)想要在市場中占有重要地位，并在保證建設(shè)質(zhì)量的同時(shí)獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益，在工程運(yùn)行模式及管理工作方面做出了較大的轉(zhuǎn)變。EPC總承包模式是一種將工程項(xiàng)目全生命周期的各種規(guī)劃實(shí)施活動(dòng)進(jìn)行承包管控的模式，而其中施工階段包含的工作內(nèi)容復(fù)雜多樣，工作量大，是成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對總工程經(jīng)濟(jì)效益影響深遠(yuǎn)。

關(guān)鍵詞：EPC總承包;施工階段;成本控制

一、EPC項(xiàng)目施工階段成本控制的現(xiàn)狀及不足

（一）成本控制管理執(zhí)行力度不足對于EPC總承包模式下的施工階段成本控制工作，是針對工程施工整體過程中所有的成本利用進(jìn)行監(jiān)督與管控，但是實(shí)際在施工階段成本控制管理往往存在重結(jié)果、輕過程的問題，沒有對施工期間成本使用進(jìn)行監(jiān)督和管理。這樣一來施工期間就無法對項(xiàng)目運(yùn)行存在的問題進(jìn)行及時(shí)的察覺和處理，成本控制管理的作用與意義將無法發(fā)揮，成本控制管理的最終效果也難以達(dá)到理想狀態(tài)，因而執(zhí)行力度的增強(qiáng)也是施工階段成本控制管理的重點(diǎn)。

（二）成本控制體系中存在較多的漏洞施工階段的成本控制工作本身具有較強(qiáng)的紛雜性，施工成本控制體系需要對各項(xiàng)成本控制目標(biāo)、權(quán)責(zé)、任務(wù)進(jìn)行明確的規(guī)劃和落實(shí)，但是實(shí)際在施工階段的成本控制體系建設(shè)與運(yùn)行都存在各種各樣的問題。首先，施工階段會(huì)設(shè)有專門的施工項(xiàng)目組，對施工所有運(yùn)行狀態(tài)進(jìn)行管控。但是實(shí)際成本管控工作的職權(quán)分配還不清晰，甚至部分工程管理部門對成本控制工作的重視度缺失，在管控工作方面向其他內(nèi)容偏重明顯。其次，成本管控沒有將職責(zé)和職權(quán)分配到具體的成本管理人員身上，是有財(cái)務(wù)管理人員兼職管控。財(cái)務(wù)管理工作任務(wù)也非常繁重，經(jīng)常自顧不暇，成本管理工作就經(jīng)常落空，導(dǎo)致成本管理未能對所有施工費(fèi)用進(jìn)行管控，管控工作的能效被弱化。

（三）成本控制管理的方法中存在問題EPC項(xiàng)目的運(yùn)行當(dāng)中包含的利益方較多，成本管控需要保持各個(gè)利益方運(yùn)行的平衡狀態(tài)。因而在成本控制期間，順暢充分的溝通是非常重要的，但實(shí)際成本控制管理期間各方包括業(yè)主、總承包商、分包商、監(jiān)理單位等，沒有形成溝通機(jī)制。在項(xiàng)目管理內(nèi)部中，財(cái)務(wù)與成本管控人員之間也缺乏溝通，信息交流和共享性差，會(huì)導(dǎo)致成本管控出現(xiàn)很多矛盾問題。另外，在成本管控當(dāng)中需設(shè)置考核、激勵(lì)機(jī)制等內(nèi)容，來調(diào)整成本管控人員的工作狀態(tài)，這方面的機(jī)制規(guī)劃與落實(shí)也有待提升。

二、EPC項(xiàng)目施工階段成本控制的重點(diǎn)內(nèi)容

（一）施工期間成本消耗費(fèi)用管控

EPC項(xiàng)目施工階段成本控制主要針對施工期間成本消耗費(fèi)用進(jìn)行管控，管控工作主要包括成本預(yù)算、規(guī)劃調(diào)控成本費(fèi)用變化以及審核優(yōu)化費(fèi)用使用。首先，總承包商需要對整體項(xiàng)目施工進(jìn)行規(guī)劃，對成本使用進(jìn)行有效的預(yù)估。要對工程成本使用費(fèi)用進(jìn)行全面的估算，并對成本使用的趨勢以及偏差預(yù)防措施進(jìn)行規(guī)劃，設(shè)置工程資金收付款流程。其次，在項(xiàng)目施工的過程中，按照成本預(yù)算規(guī)劃方案對成本費(fèi)用使用進(jìn)行管控。但是EPC項(xiàng)目運(yùn)行周期較長，市場、政策、工程等方面的變更都有可能導(dǎo)致成本費(fèi)用產(chǎn)生變化。針對這一問題需要隨時(shí)對可能變化的因素進(jìn)行掌握，對成本費(fèi)用變化的趨勢進(jìn)行同步分析，尤其要對工程主材料的價(jià)格變更進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注。最后，施工期間成本超預(yù)算的情況極容易發(fā)生，成本管控人員需要根據(jù)成本預(yù)算方案規(guī)劃的內(nèi)容，對施工期間成本控制情況進(jìn)行審核，若費(fèi)用超出預(yù)算要及時(shí)分析原因，提出解決辦法并上報(bào)。在審核期間要對月進(jìn)度報(bào)表進(jìn)行檢查，對工程進(jìn)度量和進(jìn)度款進(jìn)行明確。在審核中要做到準(zhǔn)確評(píng)析成本控制效果，察覺問題并及時(shí)有效改善。

（二）施工成本費(fèi)用變更的管控工程設(shè)計(jì)變更是項(xiàng)目運(yùn)行期間發(fā)生的可能性較強(qiáng)，工程設(shè)計(jì)變更之后，施工成本也會(huì)隨之產(chǎn)生變化，對成本費(fèi)用變更的管控也是重點(diǎn)。在管控期間要盡可能地控制現(xiàn)場設(shè)計(jì)變更量，根據(jù)工程合同簽訂的內(nèi)容進(jìn)行成本計(jì)價(jià)。同時(shí)業(yè)主同意并支持設(shè)計(jì)變更的情況下，總承包商要明確變更要求，保障雙方利益。而針對業(yè)主的變更索賠，需要清晰業(yè)主與監(jiān)理方的關(guān)系，采用良好的措施進(jìn)行完善處理，并按照相應(yīng)手續(xù)及時(shí)辦理索賠業(yè)務(wù)。

三、EPC項(xiàng)目施工階段成本控制的優(yōu)化措施

首先，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)情，完善成本管控體系與機(jī)制。EPC項(xiàng)目施工階段的成本控制是一項(xiàng)系統(tǒng)性和綜合性的工作內(nèi)容，在實(shí)際的成本控制當(dāng)中，需要監(jiān)督與管控的內(nèi)容較多，并且要做到事前預(yù)測、事中管控以及事后反饋。因而項(xiàng)目總承包部門需要結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況，建立完善的成本管控體系與機(jī)制，要堅(jiān)持以人為本原則，應(yīng)用先進(jìn)的成本管理理念，形成現(xiàn)代化的管理模式，并對成本管控職權(quán)、職責(zé)進(jìn)行清晰分化與落實(shí)，形成系統(tǒng)協(xié)調(diào)的構(gòu)架，促進(jìn)成本控制工作實(shí)施有序性及有效性提升。

其次，加強(qiáng)施工過程成本監(jiān)控與管理力度，掌握成本運(yùn)行實(shí)況。加強(qiáng)審計(jì)也是加強(qiáng)EPC項(xiàng)目施工階段提高成本管理水平的一個(gè)途徑，與成本管理和全面預(yù)算管理一樣，審計(jì)管理也要重視全過程，通過加強(qiáng)審計(jì)來提高成本管理水平，要重視事前審計(jì)、事中審計(jì)和事后審計(jì)三個(gè)階段。

最后，將成本管控貫穿于施工全過程，建立各部門協(xié)調(diào)機(jī)制。作為總承包項(xiàng)目部計(jì)劃部必須落實(shí)好施工計(jì)劃管理工作，編制和修改施工計(jì)劃，審定分包商的施工計(jì)劃。在涉及工程變更、設(shè)計(jì)變更時(shí)，總承包計(jì)劃部必須協(xié)助處理好工程變更、設(shè)計(jì)變更發(fā)生的費(fèi)用問題，負(fù)責(zé)合同管理，建立合同臺(tái)賬。運(yùn)用趨勢預(yù)測技術(shù)，定期檢測及分析費(fèi)用的發(fā)展趨勢，對偏離最新估算的任何傾向提出意見和措施。

綜上所述，EPC項(xiàng)目總承包模式下施工階段的成本控制工作，是針對施工全過程的成本費(fèi)用使用進(jìn)行監(jiān)督和管理，在實(shí)際成本管控期間需要建立完善科學(xué)的管控體系與機(jī)制，保持成本管控各項(xiàng)任務(wù)高效貫徹落實(shí)，從而促進(jìn)工程施工成本節(jié)約以及工程效益提升。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊雪珍.淺談EPC工程總承包項(xiàng)目的成本管理[J].工程建設(shè)與設(shè)計(jì)，2017（8）：176-177.

作者簡介： 劉芳，中鼎國際工程有限責(zé)任公司設(shè)計(jì)分公司。