基于平衡計分卡的XX快遞績效評價研究

■陳雨昕（遼寧師范大學海華學院管理系）

隨著社會經濟的飛速發展以及人們生活方式的持續變動，人們開始越發的依賴物流企業作為物品傳遞的重要途徑，在社會經濟活動中物流企業開始發揮出越來越重要的作用。績效評價是企業發展過程中的重要財務要素，只有具備完善的績效評價體系才能夠不斷促進企業核心競爭力提高。平衡計分卡理念最早是由諾頓提出的，是綜合了企業的戰略規劃以及各項績效指標，從多方面進行分析得出績效評價結果，平衡計分卡能夠深刻的挖掘出企業戰略目標內涵，并且起到一定的保障作用，因此從提出開始就一直被譽為現代化企業戰略管理體系建立基礎。目前平衡計分卡在快遞物流行業中應用的頻率并高，僅有部分快遞企業在績效評級方面有應用平衡計分卡。

一、平衡計分卡概述

（一）平衡計分卡的概念

平衡計分卡是一種全新的企業績效管理指標體系確立思路，是依照企業的戰略要求而設計的指標體系。目前世界上公認的有關平衡計分卡概念是由卡普蘭和諾頓提出的，他們認為平衡計分卡是現代化企業開展績效管理的手段，將企業的戰略發展目標進行細致的分級，在不同層面形成具體平衡的績效考核評價指標，在企業發展的不同時間段對指標進行考核，并且形成企業戰略目的實現的有效前提。

（二）平衡計分卡的特點

1.平衡計分卡具有企業戰略同步性

隨著人們對企業績效評價管理的深入研究，平衡計分卡成為了重要的企業戰略績效管理工具。從傳統意義上來看，過去企業管理者開展績效評價主要是利用各項財務指標，但是這樣的數據信息往往是存在一定的滯后性的，是對過去一段時間企業財務數據的關注而不是對未來的預測。平衡計分卡所提出的績效評價指標包含了除了財務以外的其他部分，包括內部流程、客戶、學習與成長其他三個方面，由此與企業長時間的戰略發展產生密切聯系，并且在過程中不斷起到調整企業戰略目標的作用。

2.績效衡量的先進性

平衡計分卡理論中要求企業應該從四種維度進行績效評價，包括財務、客戶、內部流程、學習與成長，這四個方面分別代表四種不同的體系，其中財務指標主要在于投資者對企業的看法，客戶指的是企業顧客的看法。內部流程是企業內部管理流程上的改善，學習與成長則是企業體制以及人員持續的進步。這四部分相互存在影響性，這種理論內容符合企業現代化發展體系，具有一定的先進性。

（三）績效評價的概念

企業戰略目標的實現需要一個具體的過程，而在這一過程中績效評價就是財務一定的方式對相應指標進行量化處理，對企業戰略目標的實現情況，以及戰略目標實現過程中采取的相關預算執行結果展開綜合評價。績效評價的目的在于其對企業員工進行績效考評的反饋，同時為企業員工的晉升、離職提供要的依據。換言之，績效評價是企業人力資源管理的核心基礎所在，常用的績效評價方法有關鍵事件法、敘述法、硬性分布法、平行比較法等。

二、平衡計分卡在XX 快遞績效評價中的應用

（一）綜合財務評價指標

在快遞企業中，財務評價指標包含了企業以往一段時間的經營成果，能夠幫助企業從中找到過去發展中的不足。不過，在平衡計分卡績效評價方法中，快遞企業的績效評價存在創新舉措，也就建立起了企業內外部共通的財務評價指標體系。而在XX快遞財務指標設置中，XX 快遞選擇的指標有利潤率、市場份額、投資回報率以及收入，XX 快遞的財務權重為48.6%，2015年XX 快遞的財務指標總分值為0.86，而到了2019年企業的財務指標總分值上升為0.97，雖然這其中XX 快遞的財務指標并不是出于長期上升趨勢，但是總體趨勢有所提高，說明在2015-2019年間財務管理水平有所提高。而除了在企業績效評價中應用平衡計分卡以外，在獎勵制度中，XX快遞也采用了平衡計分卡，選擇的財務指標有銷售增長率、資本報酬率、新市場銷售成長以及現有銷售市場成長，權重為60%，通過綜合評價，對業務人員落實績效獎勵。

（二）客觀客戶評價指標

平衡計分卡中的客戶評價指標體系為快遞企業帶來了全新的思路，如果企業把握住這項評價指標的績效應用就能夠在市場上占據有利地位。XX 快遞在客戶評價指標體系中設有顧客滿意度、投訴數目、退貨率等，其中顧客滿意度是XX 快遞平衡計分卡客戶評價指標體系中的核心指標。通過對顧客滿意度進行評價，可以客觀衡量顧客對企業服務的滿意程度。在XX 快遞的平衡計分卡權重中，顧客的權重占比為28.1%，2015年顧客指標總分值為0.15，而2019年的顧客指標總分值為0.25，整體呈現上升趨勢。而在獎勵機制方面，XX快遞選擇的評價指標有市場占有率、顧客獲得率、顧客滿意率和顧客保持率，總權重為10%。

（三）內部業務流程評價指標

企業的內部業務管理直接關系到戰略目標的實現，快遞企業作為服務行業起內部業務流程運營也極為關鍵，優化內部業務流程就是對自身運營效率進行提升，影響到最終成本。XX 快遞在業務流程評價指標中選用的指標有即時交貨率、缺陷的數目、庫存成本、存貨周轉率等，總權重占15.9%，2015 年業務流程的總分值為0.07，而2019年則提高為0.10，整體呈上漲趨勢。而在獎勵機制中，業務流程的權重為10%，配置指標有單位物流成本指數、配送時間指數、配送延時指數等。

（四）學習、發展評價指標

快遞企業想要達成較長一段時間績效就應該持續對自身內部人員進行培訓，保證工作人員以及所使用的相關基礎設施增長。企業工作人員的綜合素質直接關系到快遞企業的對外服務質量，如果企業員工對待客戶存在態度惡劣以及綜合素質低下的情況就會影響到物流公司的名譽，從而影響到實質的訂單。XX 快遞在學習與成長評價指標中設有的指標有氣氛的改進、信息技術、員工滿意度和培訓費用等，權重占比為6.4%。2015年的指標總分值為0.009，2019年提高到0.013，說明企業內部的學習氛圍營造獲得了一定的成效。而在獎勵機制中，該指標所占權重為20%，設有指標員工專業化率和員工培訓等。通過在績效評價和獎勵機制方面應用平衡計分卡，可以更好的衡量XX 快遞一段時間以內的整體發展水平，同時也幫助XX 快遞更好的把握自身存在的問題。

三、XX 快遞平衡計分卡績效評價問題

（一）財務評價指標權重設置不科學

在平衡計分卡體系下的財務績效評價往往包含企業償債能力、營運能力、成長能力以及盈利能力四個方面，并且對財務績效評價結果產生不同程度的影響。不過從目前XX 快遞對于財務評價指標的設置來看，過于注重企業盈利方面的指標，整體的比例缺乏協調性，沒有發揮出企業其他幾個方面財務指標的作用。

XX 快遞目前制定了企業發展的短期戰略規劃，并且在2018年與蘇寧達成了跨越式的合作，還將企業的總部從杭州搬遷至南京蘇寧總部，截至2018年底，XX 已經占據了菜鳥裹裹項目60%以上業務量的攬收。XX 快遞在全國范圍內啟動分撥自動化建設，建立片區樞紐-省級轉運-城市分撥三級網絡。在這樣大范圍的業務擴張前提下，企業管理者注重的是盈利能力指標，在財務評價指標下缺乏科學的權重設置，沒有對企業償債能力、營運能力以及成長能力進行科學的評價，整體上缺乏這三方面的比例。

（二）客戶評價指標應用過于主觀

XX 快遞業務擴張迅速，目前在對自身服務評價指標方面的設置還比較簡單，許多項目的客戶評價指標是由職責范圍內的管理者進行的，整體上存在很大的主觀性。企業沒有設立專門的部門以及人員進行大規模市場調查，沒有形成完善的客戶反饋機制，所以實際上并沒有在平衡計分卡績效評價體系的建立中加入適當的客戶評價指標內容。

（三）業務流程指標過多強調部門業績

目前XX 快遞從管理層到基層員工普遍存在的思維就是提高企業經營收入，不同崗位的員工需要為企業盈利收入帶來有效價值。在業務流程指標的設定方面，企業管理者提出了圍繞公司發展規模的思路，各個部門需要在自身職責范圍內優化業務流程，通過最終的部門業績來評判業務流程的優劣。而實際上，部門業績所能體現出的僅僅是一方面，這并不能徹底的作為平衡計分卡績效評價中有關業務流程的指標，明顯存在著不科學的設置。

（四）學習發展指標缺少現代化特色

XX 快遞對于員工的培訓維持著老一套，就是企業內部會定期組織新員工培訓，或者通過以老帶新的方式展開講授。一些現代化的培訓方式沒有得到應用，并且在績效評價指標方面也很少加入更多樣化的內容。企業的管理者一味的強調對員工整體素質進行增強，而落實之后也僅僅是對新員工入職做出了一定限制，到達績效評價階段就很容易出現指標上的失衡，難以真正反映出企業學習與發展上的現狀。

四、XX 快遞平衡計分卡績效評價策略

（一）優化財務評價指標權重設置

2019年2月22日，XX 快遞將未來的發展路徑設定為“擁抱智慧零售全場景變革，以品質服務為本，堅持三年目標不變”，將重點圍繞在全面升級基礎網絡建設以及組織賦能上。由此可見XX 快遞必須要改善以往的財務評價指標權重，更多的將比例分攤在營運水平、償債能力尤其是成長能力上。結合XX快遞目前與蘇寧達成的深度合作內容，財務評價指標的權重需要保持多方面均衡，能夠通過財務評價指標反映出企業股東創造價值、企業運營效率、以及財務風險等多個方面。

（二）客觀進行客戶評價指標應用

XX 快遞應該對自身的客戶管理系統進行更新，能夠配合企業戰略目標進行創新，提高管理系統有關客戶個性化服務的占比，可以參考一些其他快遞公司的評價指標，保證客戶評價體系的客觀、公正、簡易。目前XX 快遞注重“智慧零售”發展，致力于全場景服務，并且主要業務在于店鋪發貨、城市配貨、拼購、冷鏈等領域，在這樣多領域發展的前提下，客戶評價指標體系的建立就必須符合相應需求，能夠對多樣化客戶進行評價，從而為區域發展提供更為精細的運用競爭方案。

（三）從非財務視角應用業務流程指標評價

公司應該從傳統的思維中跳脫出來，防止出現以往用財務視角審視應用業務流程指標評價的情況，尤其是在平衡計分卡模式的應用中，更應該強調在不同的模塊都能夠為企業發展帶來有效的績效評價信息。業務流程指標評價應該維持固定標準，從成本、效率、質量等多個角度來評判業務流程工作，對不同的部門都提出相應的要求，而不是一味的評價部門經營業績。可以成立業務流程指標系統，其中包含了部門工作的不同方面，例如成本使用、工作效率、員工面貌等等，使整體的績效評價工作更加立體化與科學化。

（四）從企業現代化層面應用學習發展指標

現代化企業的內部管理包含了多個層面，學習與成長發展指標實際上需要根據這些層面進行不同程度的評價。總體上來說XX 快遞需要將其設置為管理層水平以及普通員工能力的提升評價。在具體的指標設定上，可以將員工培訓、員工滿意度、員工離職率加入其中，加強企業人力資源部門、財務部門的聯系，考量員工在培訓方面所使用的方法以及取得的成效，從而形成比較現代化的學習發展指標體系，為企業帶來更加客觀的績效評價指標。

五、結論

快遞企業目前面臨著激烈的市場競爭壓力，需要在這樣高壓的狀態下做出自身管理上的更新變革。通過上述的分析能夠發現績效評價對于企業戰略發展的整體作用，XX 快遞目前雖然在績效評價方面應用了平衡計分卡，但是整體效果仍有局限。仍需要進一步完善應用策略，深化應用模式改革，提高應用效果，優化績效評價體系。