新形勢下供電企業精益化管理思維導向及實踐

■林浚源（廣東電網有限責任公司江門新會供電局）

在企業混合所有制改革背景下，隨著社會資本進入國有供電企業的電力銷售市場，此時必然會打破業態的傳統格局。同時，在培育市場競爭機制的過程中又必然會促使電力客戶的消費需求升級。面對這樣的圖景，供電企業需要改觀現有的經營管理模式，以一種全新的姿態去迎接市場未來的競爭局面。為此，新形勢下供電企業需建立精益化管理思維。精益化管理的核心要義在于，在實施管理活動時應追求價值創造效果。供電企業在開展精益化管理時，還需將這種管理思維下沉到部門、班組等層級，最終使這種管理模式增強企業的盈利能力。供電企業作為職能型組織架構的經濟組織，在引入精益化管理時必須經歷模式再造的過程。模式再造又必然涉及到組織變革問題，所以這就構成了本文立論的邏輯起點。

一、新形勢下供電企業管理所面臨的挑戰

具體而言，供電企業管理主要面臨以下三個方面的挑戰：

（一）面臨組織架構所形成的挑戰

正如上文所述，職能型組織架構所帶來的部門封閉性問題已被學界和業界所詬病，導致部門封閉性的根本原因為“部門利益的封閉性”，由此所形成的挑戰主要為：以客服端為窗口的企業部門，在面對電力客戶需求、訴求時往往顯得力不從心，這將極大了影響電力客戶對供電企業的信心。企業客服端之所以在工作中顯得力不從心，在于與之相配合的業務部門并不一定會及時響應客服端的反饋，而這便是部門利益封閉性所致。不難預想，社會資本依托強烈的市場競爭意識和客戶關系管理經驗，勢必會針對供電企業的上述問題發起挑戰。

（二）面臨財務內容所形成的挑戰

供電企業不僅為電力客戶輸送電能，還為電力客戶提供電力基建建設、維護等服務。根據經濟學原理可知，供電在電力基建建設和維護中所投入的資金可以分解為：V+C，其中V 最終轉換為工資性成本，C最終轉換為耗材費用和固定資產折舊費用。目前，受到電力施工空間場域的分散性影響，在對可變資本（V）和不變資本（C）的投入上存在著粗放式管理的問題，而問題的關鍵又在于對C的投入。由此，便延伸到了供電企業的物資采購管理、物資倉儲管理、生產資料配置等問題之中。不難理解，上述問題將嚴重影響供電企業經營效益的實現。

（三）面臨市場短視所形成的挑戰

供電企業所存在的市場短視反映為，在電力客戶分類管理中較為重視為重點客戶提供優質服務，而對待普通電力客戶時則顯得態度消極。需要指出的是，社會資本進入電力市場必然會從侵蝕供電企業的普通電力客戶源入手，若是上述狀況未能得到有效改變，那么在市場競爭機制下將可能顛覆供電企業的市場壟斷地位。同時，以企業客戶為群體的優質客戶，也會因他們的經營效益、戰略轉移而變為普通客戶或遷出本地區，若是那樣則將使供電企業在銷售端陷入經營困境。

二、供電企業精益化管理思維導向分析

在問題意識驅動下，供電企業精益化管理思維導向可分析如下：

（一）形成部門雁型發展格局的思維導向

新形勢下供電企業需要在經營管理中形成以市場需求為導向的行動力，這種行動力的形成不能僅靠思政教育去解決，還需從部門發展規劃中去建立長效機制。作為供電企業的管理層，應具備形成部門雁型發展格局的思維導向。所謂“雁型發展格局”是指，以供電企業客服端為首雁，在市場需求信息導引下帶動業務部門參與到重塑服務能力中去。上文已經指出，需要實現精益化管理思維的下沉，所以在將雁型發展格局落實到位的過程中，需要加強包括財務部門、基建部門、物資采購和倉儲部門負責人的精益化管理思維。只有這樣，才能在行動中支撐起這種經營管理格局。

（二）培育企業內部競合關系的思維導向

供電企業由體制內單位轉型而來，盡管已在企業化模式下運營多年，但部門之間、班組之間仍未能形成有效的競合關系。為了打破職能化壁壘對企業管理所帶來的困擾，企業管理層還需具有培育企業內部競合關系的思維導向。考慮到供電企業固有的組織生態環境，以及保障職工隊伍穩定性和凝聚力要求，在思考培育競合關系時應突出“合”，競爭的目的也在于增強內部工作效能和合作能力。培育競合關系有助于在企業經營管理中形成“鯰魚效應”，進而擾動相對固化的工作氛圍和工作狀態，使職工擁有居安思危的主人翁意識。

（三）構建客戶戰略管理模式的思維導向

在未來電力銷售市場競爭格局建立之前，供電企業還需要大力維護與客戶群體的關系，即開展客戶忠誠管理。根據市場營銷理論，客戶可以分為三類：性感型客戶、行為型客戶、認知型客戶。隨著社會資本進入電力銷售市場，認知型客戶的忠誠度存在著較大變數，因為這類客戶在選擇供電主體時較為理性，能夠根據自己的需要綜合做出判斷。目前，企業客戶群體普遍屬于認知型客戶類型，所以供電企業管理層還需具備針對企業客戶關系管理的思維導向。

三、實踐

根據以上所述，供電企業精益化管理的實踐路徑如下所述：

（一）強化供電企業職工市場意識重建組織生態

新形勢下在供電企業中實施精益化管理需要得到全體職工的認可與支持，所以在實踐中首先需強化職工的市場意識，其措施為重建組織生態。本文建議，重建組織生態需要采取由上至下的路徑：第一，供電企業管理層需要開展自我經營管理革命，打破市場唯我

獨尊的固有意識，并深化對新形勢下供電市場發展趨勢進行研判；第二，供電企業管理層應對部門負責人開展精益化管理思維訓練和能力培訓，并以部門經營管理的績效提升程度作為訓練和培訓效果的依據。

（二）創新部門績效考核辦法建立雁型發展格局

為了使中層干部能夠遵循雁型發展格局，在對其開展精益化管理培訓的同時，還需賦予客服部門的績效考核權限，在激勵兼容機制下去推動雁型發展格局的成型。本文建議，部門績效考核辦法的創新之處在于，客服部門根據客戶服務數據，對其他職能部門精益化管理效果進行量化評價，評價結果納入到對其他部門負責人的考核之中，也納入到對部門職工的薪酬激勵之中。這樣一來，便利用了其他部門趨利避害和利益封閉性的特點，推動了雁型發展格局的建立。

（三）圍繞電力基建環節構建全域班組競合關系

在供電企業內部培育競合關系的領域主要放置在電力基建領域，而培育對象主要為班組。電力基建涉及到電力物資采購、電力物資倉儲、電力物資使用等三個環節，所以培育競爭關系需在以上三個環節班組中同時進行。以電力物資采購為例，可以模仿市場采購招投標形式，由各班組根據電力物資采購項目給出報價，并在企業內部專家評審下綜合選定實施采購的班組，最后由被選定班組與管理層簽訂任務書，并根據任務書落實采購活動。

（四）以中小企業電力需求打造一站式電力服務

企業客戶普遍屬于認知型客戶，所以供電企業需要解決當前在客戶關系管理中的短板。本文建議，根據筆者所在區域的企業類型特點，應著眼于為中小企業提供一站式電力服務。中小企業一般作為供電企業的普通客戶來對待，但在新形勢從中央到地方都努力為中小企業減負、減壓的背景下，供電企業也應依靠在線服務平臺提升對該類型企業服務需求的響應時效。本文建議，供電企業應在部門的雁型發展格局下，深入研究本土中小企業電力需求特點，并在需求共性與個性的辯證視角下，全方位對其提供遠程指導、電工培訓、上門維修等服務。

四、結語

在企業混合所有制改革背景下，隨著社會資本進入國有供電企業的電力銷售市場，此時必然會打破業態的傳統格局。在精益化管理思維導向下，供電企業應圍繞著：強化供電企業職工市場意識重建組織生態、創新部門績效考核辦法建立雁型發展格局、圍繞電力基建環節構建全域班組競合關系、以中小企業電力需求打造一站式電力服務這四個方面實施管理變革與創新。