實體家電經銷商的社群新零售核心流量·在商圈聯盟

連曉衛

現在廠商遇到最大的難題是營銷問題，流量在哪里？怎么提升客流量？提高業績？而社交電商、社區電商、社群電商等雖然不是主流的商品銷售模式，但做好了能夠彌補流量下滑，可以做出增量，因而越來越得到廠商的重視。

智匯營銷策劃有限公司的虞偉有著多年為家電經銷商做營銷輔導的經驗，近兩年，也輔導過多家經銷商的社群營銷服務。虞偉認為，當前的社群電商已經演變為多種模式，有各種各樣的叫法，但，真正要落地，就是要解決幾個問題。

第一是你流量在哪里？你自己的流量是哪些？第二是聯盟會員經營必須做起來，否則不會有粘性。第三是搭建起分銷渠道，必須要有更多的人幫助推薦客戶，特別的小城市買家電更愛找熟人，沒有分銷系統，未來的經營會越來越難。

而云集、拼多多這類社交電商，并不適合傳統的家電經銷商。因為，社交電商可以理解為微商直銷的升級，只不過它把微商的痛點解決了，包括微商的產品設計問題，獎勵制度的問題等。因此，現在的社交電商不是采用拉人頭的模式賺錢，而是去掉了中間環節，個人投資399元、398元就可以成為店主，自己買東西或分享的時候的確可以省到錢，也順帶賺了傭金。各社交電商平臺的操作手法都相差不多，模式很簡單，技術也很簡單，關鍵是運營。

所以，社區電商的運營太重，是一種大團隊的運作模式，家電經銷商老板沒有這樣的基因，也不具備運營的能力。而且，很多經銷商也曾采用社交電商的模式操作過，但最終虧損，核心的問題是不愿意放權，也不愿意分錢。盡管大部分經銷商老板嘴上說愿意放權和分錢，但其實是不愿意的。

但也并不是說移動互聯網的分銷模式不適合家電經銷商，而是要優化。比如說秒殺、砍價、特賣、拼團等都是不錯的模式。所以，對于家電經銷商而言，更要務實的去做社群新零售。在虞偉看來，當前，家電經銷商做社群新零售最為可行和有效的方式就是在區域內搭建商圈聯盟，用餐飲、教育、娛樂、生活服務這些高頻消費帶動家居建材、家電、房產、汽車等低頻消費。通過聯盟共同打造共同的會員，通過帶單、做活動、做服務不斷的去和顧客互動，通過共同分銷，降低營銷成本，提升銷售規模。

搭建商圈聯盟重構生意模式

商圈聯盟，很容易讓人想到異業聯盟。異業聯盟很多經銷商一直都在做，但原有的聯盟操作模式相對比較粗放，基本就是找第三方公司，定任務、分解目標、激勵員工帶單等，但這種模式持續性差。而且，第三方商家在設計機制時，不是站在顧客的角度，也不是站在異業員工的角度去考慮問題，而是考慮自身的利益，這也是原有的聯盟活動體驗和效果越來越差的重要原因。

以做社群新零售的思維去做異業聯盟，是整個商圈聯盟當中，各類型的商家都只能有一家，完全是無競爭關系的商家聯盟，大家共同去推會員。傳統的會員制，要么是門檻太低，要么是門檻太高，又沒有會員的特權，僅僅是消費獲得一定的積分，享受會員打折等，門檻感不強，會員對門店無感。而異業聯盟提供商是通過打造付費會員的模式賺終端消費者的錢。其運營模式是根據用移動互聯網的思維，站在消費者的角度，站在團隊員工的角度，讓員工拿到一個正向的結果。

用戶只需要花39元成為會員，在當地就可以享受200元一晚的賓館住宿，享受一次幾百元的兒童攝影拍照，可以學5次游泳，上5次口才培訓課等，全部用邊際成本很低的福利，把會員引到各個實體店當中，然后再做成交。所以，商圈聯盟的成員一定是互相之間完全沒有競爭的經銷商，一旦有競爭關系，商家的資源不愿意共享，員工也不愿意共享。

這種商圈聯盟更注重長效性，要持續不斷地做對會員有價值的活動。但聯盟并不放棄短期的活動爆破。比如，賣場中每月、每周的活動，會員日、特賣、拼團等各種活動也要開展。畢竟，經銷商老板要看到效果，一個月到底銷量提升了多少，如果不通過這種短期促進銷售的活動，經銷商老板對社群聯盟就會失去信心。所以，它是一種組合型的社群營銷模式。

尤其是，家電是低頻消費品，需要用高頻消費帶低頻消費。比如，可以在飯店的收銀臺處放門店活動的立牌廣告，可以在飯店的會員群內推廣活動等。因為帶單會有好處，就能夠使各類型渠道的資源實現相互嫁接，使活動的傳播覆蓋流量池中80%`90%的客戶。同時，再加上更為精準的營銷，比如，到剛交鑰匙的小區做活動，召開內購會等各種形式，形成組合拳，最終降低企業的營銷成本。所以，虞偉希望經銷商老板要自己把聯盟建起來，這樣就會有更多的主動權，因為會員都是加總店長的微信。

實際上，就是讓經銷商重新構建自己在一方市場的生意圈，在生意圈中，家電還是主營業務，但通過給生意圈中合作商家做貢獻，獲得額外的利潤，把生意經營好，把顧客就抓在自己手中，這樣未來就有發展的空間。

建起自己的流量池展開會員的互動

經銷商搭建商圈聯盟的同時，也是在建自己的流量池，主要包括以下幾部分：

第一是基于微信的流量，包括員工的個人號，門店的總店長號，以及微信群，要讓全體員工建立自有強關系群，每位員工加20個有價值的群；

第二是基于渠道的流量，包括來自銀行、中石化、燃氣、郵政、供銷社、大企業、工會等這些異業的內購渠道；

第三是社區流量，包括新交小區及優質的老舊小區等；

第四是商圈聯盟流量，包括低客單高頻的餐飲、教育、水果、娛樂、汽車服務等，高客單低頻的裝修、家居建材、汽車、房產、家政等。

第五是超級用戶流量，主要是來自于聯盟會員體系。

除此以外，還有活動的流量，實體店內的流量等，將眾多的流量都匯集于一起之后，打造為流量池，才能夠通過做會員的粘性，做會員互動、做活動、做營銷，實現銷售轉化。

所以，經營好聯盟對家電經銷商的銷售幫助極大，員工擴大了不止20倍，而且不賣家電的推家電還特別好推，因為，越是小城市，買東西找熟人的比例越高。比如，山東一個縣城某家電經銷商做商家聯盟，用幾個月的時間，打造流量池、成立聯盟、推會員。到七月份時，企業自身平均每個員工的個人好友為2000多人，再加上聯盟商家的員工也有2000多微信好友，其七月份做了一次活動，銷售規模超過1000萬元，同比增長很高。

對于會員來講，要的不僅僅是優惠，還有優質的產品品質和極佳的被服務體驗，把口碑做起來才會有后續的銷售轉化。因此，打造完流量池之后，就要啟動會員的互動。

首先是從自己的老客戶開始。比如家電經銷商可以更精準的去上門服務，做空調、冰箱、洗衣機的清洗，上門服務后再通過顧客的朋友圈轉發，獲得一些流量裂變和互動。

其次是做對顧客有價值的活動。比如，卡薩帝洗衣機是高端產品，就可以通過贈品的方式，由商圈聯盟中賣皮草、做高端汽車美容的商家推薦他們的客戶，不是讓聯盟商家推薦客戶來買洗衣機，而是在用戶買了皮草以后，送兩皮草次洗衣券。并且送券一定要設計門檻，不同類型的客戶送不同類型的東西，將用戶引入至賣場中。再比如，與教育機構、學校合作，搞一個“今天我是小店長”的活動，組織小朋友在周末的時候到門店來體驗銷售。活動時，家長必須要跟著來拍照片，還要寫文案發朋友圈等。所以，線下的活動是與用戶互動最好的一個手段。

再次，老板自身的圈子也必須要充分利用起來。因為，家電經銷商做社交電商的經營核心是做好中高端群體，所以，經銷商老板首先是把自己的圈子用起來。

用工具管理聯盟給員工以及時的獲得感

現在有很多新營銷的線上工具，比如，AI智能電子名片，不需要添加好友，只要有人掃過店的二維碼，就可以和他一對一聊天溝通。老板還可以看到各個員工的真實情況，看到活動時的上下級關系，認籌量實時的統計等。虞偉說，他會基于經銷商的具體情況，配不同的營銷工具。比如，初期要簡單化，員工發展會員不用注冊，不用推薦，只要轉發就行。當會員發展到一定的數量之后，就可以再升級到小程序的應用，會員到各聯盟商家處都會有優惠、卡券、活動等。最后可能經銷商會有自己的APP。經銷商的社交電商必須需要一步一步走，要低門檻，先操作，然后再不斷的升門檻，讓員工先賺到錢，感覺到對自己是有好處的，而且資源能夠給他帶來持續的價值，再讓他們下載APP就不會有障礙。所以，如果沒有前期扎實的基礎，后期的升級不會有效果。

以前，家居建材企業不愿意給家電做推廣，一是認為定制家居裝修在家電的前端，家電能給裝修的帶單量少。但社群商圈聯盟是用工具進行管理，在有了系統之后，家電給裝修帶了多少單，就可以很清楚。虞偉介紹說，他輔導的山東某縣級市場經銷商，做過一次聯盟活動，家電經銷商給一個賣定制家居的商家帶了17個客戶。如果沒有系統，這個經銷商不認為是通過聯盟給他帶的單，會認為是自然銷售或是廣告帶來的銷量。

二是異業的員工因為沒有獲得感，所以沒有積極性。如果是讓員工去賣一個自己不熟的東西，員工的壓力會很大。但如果是讓員工分享一個有價值的東西給他的朋友，對他們來講就毫無難度可言。比如，用戶買了木地板之后，銷售人員可以送給顧客買家電的優惠券，一旦顧客用此優惠券購買了家電之后，那么這個用戶就跟此銷售人員建起了永久性關系，對員工個人有利，所以，他就會愿意去分享。

但在考核上，一定要讓員工有獲得感。比如，推會員的時候采用紅包秒到模式，只要推薦鏈接后有人成為會員，推薦的員工就能夠馬上有微信零錢入帳。搞活動的時候有積分等，有很多實時性的獎勵，很多互動，讓員工有這種存在感。在日常的經營中，要采用積分制，比如，上門服務，上門設計，上門服務宣講、代發朋友圈等等都可獲得相應積分，當然，也有相應的要求，比如，上門服務必須要曬圖不少于3張，其中要包括用戶代言圖，服務場景圖，照片還必須有拍照時間顯示才可以，以保證積分的嚴肅性與公平公正性。

組織架構的微調整有效激發員工自身動能

虞偉說，對經銷商做社交電商的輔導實質上需要提供四項服務：一是營銷方案。跟經銷商一起去做市場調研之后制定出經銷商認可，符合經銷商團隊和當地實際情況的一個營銷方案；二是營銷工具，基于移動互聯網平臺的各種工具。如果沒有工具，就不能裂變，資源就不夠；三是團隊打造，包括培訓、激勵，企業組織架構的微調等；第四執行督導，給聯盟定目標，讓各商家都把資源貢獻出來，共同達到一個好的結果。

通過提供四項服務，借助工具，把復雜的事情簡單化，簡單之后再標準化，標準化之后再去復制，最終解決三個問題：第一是流量問題，讓聯盟商家不缺流量；第二是信任的問題；第三是成交和成交之后的轉介紹和復購的問題，帶來營銷成本的降低和銷售額的提升。

比如，在很多區域零售企業中，都存在這樣的問題，中層店長非常能干，基層的促銷員就會有這樣的想法，“反正做一場活動一多半都是店長干的，我再怎么干也不可能超過店長，也不可能拿1萬元的獎金”，甚至會想，“反正我也上不去，就混吧”。所以，異業聯盟就要換一種模式，通過激勵機制及組織架構的微調，采用戰隊制，每個門店的店長是戰區長，對自己戰區的總認籌目標負第一責任，接受總指揮部的指導。但戰隊長不再是門店現有的領導，而是由戰區的指導官推薦，由活動總指揮部任命。戰隊長也對自己戰隊的認籌目標負責，負責自己戰隊隊員的安排，獎勵分配等。這樣，店長就成為了組員，給員工帶單，資源都給到員工，員工心中自己有數，會最大化的發揮自己的能力，把事情干好。

所以，以社群新零售的模式做商圈聯盟，組織架構要做調整，二是經營好自己的顧客，關心誰給你送錢，誰能給你介紹客戶。而不是說你給別人多少提成，讓別人幫你賣貨，這種模式已經沒有效果。經銷商老板一定要有利他的思維。一個聯盟當中，有開水果店的，你幫他推水果，有開洗車店的，你幫著推洗車。首先要愿意付出，思維轉變，團隊組織架構轉變，持續經營，數據化經營，堅持下去，一定會見成效。

未來的競爭是效率和資源的競爭，現在，包括京東、蘇寧、國美這樣的零售巨頭，都在加速下沉渠道，與這些巨頭相比，傳統的家電渠道商的優勢就是服務以及本地累積的品牌效應，如果再不去抓住顧客，未來會非常艱難。因為，現在的家電行業分銷渠道，已經被京東、阿里等這些平臺沖擊得很嚴重，家電經銷商的日子會越來越難過。但我們也必須承認，在區域市場內，經銷商頭部商家是有價值的，尤其是服務的價值，現在線上依然是以低端產品銷售為主，購買幾萬元家電，套購家電的并不多，如果經銷商經營好當地的商圈聯盟，就會有增量，未來甚至可以賣定制的產品，可拓展的空間非常大。