管5000億美元資產只用25人

李超

近年來巴菲特的崇拜者們一直將 “伯克希爾模式”作為“圣經”，致力于通過大手筆的國內外收購，打造“保險+投資”的商業模式。

作為該模式的“始作俑者”，巴菲特在1965年收購了前身為紡織廠的伯克希爾·哈撒韋公司，經過50年的發展和并購，伯克希爾已成為涉足保險、鐵路、能源、工業、投資等業務的多元化集團。根據并購數據庫SDC的統計，僅在1980—2015年8月底間，巴菲特就通過伯克希爾·哈撒韋及旗下子公司開展了約904筆收購。目前伯克希爾·哈撒韋旗下的子公司已達80多家，員工總數超過27萬人。根據2015年7月底，美國《財富》雜志公布的最新一期“世界500強”排名，伯克希爾·哈撒韋公司再次蟬聯第14位，排名甚至超過了蘋果公司、通用電氣、安盛、通用汽車等一眾家喻戶曉的跨國企業。

而投資者可能很難想象，與如此頻繁的收購和目前龐大的集團資產形成鮮明對比的是，伯克希爾總部僅僅只有25名員工。巴菲特如何用這個“微型總部”完成紛繁復雜的運營管理和投后管理呢？

“25人總部”掌握最核心的職能

想要了解伯克希爾神秘的“25人總部”，必須首先理解伯克希爾的組織架構。巴菲特的伯克希爾總部需要統籌和管理旗下的保險業務、非保險的產業運營和投資業務，但是一般人很難想象這竟然是由一個25人的總部完成的。伯克希爾的總部竟然沒有自己的辦公大樓，只在Kiewit Plaza大廈的14層租了半層樓做辦公室。巴菲特曾說：“我在這座大樓里辦公已經有50年了。我非常喜愛這座大樓和大樓的業主。他們特別給我優惠的租金。我在這里非常開心。”巴菲特的辦公室只有16平方米，沒有一臺電腦 ，最多的是各種報刊雜志。

對于神秘的“25人總部”，這個團隊中主要包括巴菲特和他的合作伙伴查理·芒格，CFO馬克哈姆·伯格，巴菲特的助手兼秘書格拉迪斯·凱瑟，投資助理比爾·斯科特，此外還有兩名秘書、一名接待員、三名會計師、一個股票經紀人、一個財務主管以及保險經理。與一般公司相比，伯克希爾·哈撒韋沒有律師，沒有戰略規劃師，沒有公共關系部門或是人事部門，也沒有門衛、司機、信使或者顧問等后勤人員。也不像其他現代金融企業一樣，擁有一排排坐在電腦終端前的金融分析師。

公司這種簡單的風格是巴菲特特意安排的，以使機構盡可能風格簡約。他認為一個公司如果有太多的領導層，反而會分散大家的注意力。如果他雇了一層樓的股票經紀人，他們肯定會自己去找點兒可做的買賣；如果他聘請了律師，毫無疑問他們就會找人打官司。“一個機構精干的組織會把時間都花在打理業務上，而不是花在協調人際關系上。”

這“25人總部”需要承擔的職責有哪些呢？伯克希爾的副董事長查理·芒格對此有詳細的闡述：第一，管理所有的證券投資業務，它們通常屬于伯克希爾的災害保險公司；第二，負責選擇所有重要子公司的CEO以及他們的繼任者；第三，負責撰寫年度報告中的重要材料和其他重要文件；第四，負責尋找潛在的收購目標；第五，調配現金和貸款。

從上述職責看，巴菲特僅將資金調配、投資、重要的人事任命、尋找潛在的收購目標和年度報告的撰寫等最核心的工作集中于總部。而對橫向的各個業務單元，或縱向人事、采購、投資、研究、行政等職能，均未分化出專門的部門來管理，實現了最大程度的“職能精簡”。

溫和的投后管理

伯克希爾·哈撒韋公司之所以能發展到今天的規模，除了與巴菲特擅長投資密切相關外，最重要的原因來自于并購，甚至連伯克希爾·哈撒韋公司本身也是巴菲特在1965年收購后改造的產物。與美國PE基金中流行的“杠桿收購”不同，他很少動用債務，而且一旦選定收購對象，基本都會運營很長時間，很少會選擇出售，這也決定了他在收購完成后的管理方式上很少會采用“門口的野蠻人”式的做法。

最典型的例子是巴菲特對伯克希爾·哈撒韋的收購。伯克希爾和哈撒韋兩家公司在1955年合并組成了伯克希爾·哈撒韋公司。新的公司當時堪稱紡織界的巨人，有14家工廠，12000多名工人，年銷售額高達1.12億美元。但隨著供過于求和行業轉移，到1961年底，伯克希爾·哈撒韋公司只剩下7家工廠了。盡管在此之前的三年，公司共注入了1100萬美元，但是生意鮮有起色。到了1962年，也就是伯克希爾·哈撒韋公司完成現代化改造的那一年，它的運營虧損竟然高達220萬美元。到1963年初，伯克希爾·哈撒韋的股價已經跌到每股8.125美元，比1955年縮水了45%。但它的每股運營資本都高達16.5美元，因此，公司股票看上去實在是片價值洼地。

巴菲特從1962年末開始陸續購買該公司的股票，到1965年巴菲特獲得了該公司的控股權，當時伯克希爾·哈撒韋公司只剩下兩家工廠，累計凈虧損超過1010萬美元，資產減少了一半，而且只剩下2300名工人。巴菲特任命該公司原負責生產的副總裁肯·蔡斯擔任CEO，全權負責經營事宜，而他自己只負責看管資金。

巴菲特會親自過問每一筆資金的用處，甚至連辦公室添置一把削筆刀的費用也不例外。伯克希爾·哈撒韋財務委員會的會議記錄表明，任何一筆費用都難以逃脫巴菲特的掌控。在給蔡斯的信中，在談到資金難以回籠的風險時，巴菲特特意提醒他除了現金之外，什么都不要相信。“同樣，我們也要更嚴格地審查我們的客戶，確保他們不要賴賬。如果有人拖欠付款，那么只有當他們償還過去所有的欠款，并且連支票也結清以后，才能給他們繼續發貨。”在巴菲特和蔡斯共同管理公司的頭兩年里，紡織品市場一派繁榮，因而公司獲利豐厚。蔡斯按照巴菲特的要求不斷削減公司的庫存和固定資產。但是，巴菲特并沒有把賺到的錢重新投到紡織廠里去。

巴菲特經典語錄