企業并購過程中的風險問題研究

聞靜

【摘要】隨著經濟的飛速發展，互聯網走進人們的生活，并逐漸占據著重要的位置。互聯網涉及到各行各業，與此同時，企業之間的競爭愈加激烈。企業的單向發展已經不能滿足市場的需求，為此并購浪潮的出現為企業擴展多元化業務提供了方向。并購不僅能擴大企業規模、優化企業資源配置，更能提高企業市場競爭力，獲得更多的市場份額得到更加持久長遠的發展。本文通過對企業并購意義的探討，意在理清并購雙方存在的風險，并提出有效的防控措施，增強企業防范風險意識，為企業更好的發展的順利的實現并購提供理論借鑒。

【關鍵詞】企業并購 風險問題 研究

一、引言

現在全球經濟增長率在結構上低于金融和經濟危機之前的水平。因此，許多公司的有機收入增長率處于較低的個位數，而并購已成為增長的重要工具。融資成本極低，流動性充裕，這是中央銀行為恢復經濟增長所采取的非正統措施的結果。在世界上許多主要經濟體中，利率現在異常低，或者在某些國家甚至是負利率。此外，由于經濟和金融危機已經從經濟和金融危機中恢復過來，許多公司都持有創紀錄的現金。這些現金余額可以支付給股東，也可以通過資本支出，研發或并購來恢復增長。

并購的眾多潛在利益包括擴建規模，提高目標績效，消除過剩的行業能力，并推動長期盈利性增長，要求將其視為企業箭頭中的一個重要箭頭;準備好在需要時松開。然而，公司不應該等到有吸引力的目標是為了提高他們的并購能力：主動規劃，建立內部并購能力以及與經驗豐富的顧問合作可以提高擊中戰略靶心的可能性。

二、并購存在的風險

合并過程非常復雜，需要大量的技能和仔細而徹底的規劃和執行。規劃階段應包括實際過程開始之前的初始談判階段。值得注意的是，合并過程并不以合并方之間簽署協議而告終，實際上遠非如此。后協議狀態或通常所說的，作為整合階段對任何合并的生存都至關重要。本節將考慮合并和收購過程中涉及的風險和陷阱。它將進一步嘗試理解并強調兼并和收購失敗背后的原因。

（一）組織結構變化風險

一個企業并購另一個企業后，其內部組織結構必定會有所變化。有幾個方面的因素不能忽視：第一個因素是組織內的員工狀態，在這段不確定的時期，錯誤的信息或缺乏信息會使人們感到困惑，他們的生產力會急劇下降。第二個因素是資源分配。合并宣布后，組織內的部門和單位都開始要求資源。大多數人關注資源的分配，而不是真正的價值驅動因素和活動，這將對公司的發展產生積極影響。第三個因素是組織擴散。應該理解，一個組織看待事物和運作的方式可能與另一個組織不同，特別是如果他們在不同的行業或國家。因此，組織應該集中精力穩定員工的工作積極性，而不是盲目猜測。

（二）財務風險

公司應該確保以最小化風險敞口的方式構建收購融資。合并交易的融資方式很重要，因為所選擇的方案會影響各方之間共享風險的方式。有兩種可能的風險情景與交易的融資結構相關：收購公司在宣布交易時的股價下跌以及合并可能最終沒有實現預期的協同效應。在收購公司以現金全額支付交易的情況下，它自動承擔風險。但是，如果收購公司采用股票互換而不是全額支付現金，則風險將由雙方共同承擔。在收購的情況下，被收購公司應該愿意放棄公司的運營，收購公司應該確保有能力和能力更有效地管理被收購公司的業務。當涉及到整合兩家公司的流程，價值觀，服務，產品和文化時，應該以最大限度的關注和速度進行，這樣就不會留下任何遺憾。

（三）整合效率

主要是時間和空間問題。每個合并的過程都需要時間，因為包括股東在內的所有利益相關者;員工和客戶希望在合并前的一段時間內快速提高績效。利益相關者期望績效開始提高的時間框架可能會根據利益相關方的位置和文化而有所不同。不同的文化將不同的時間框架分配給合并后組織績效的預期改善。即使世界和商業環境變得越來越虛擬，一些可能不在實際做出決策的總部內的人可能會感到被遺忘。為了解決這個問題，整合團隊必須確保滿足利益相關者在時間和空間方面的各種期望。

三、降低并購風險的對策建議

（一）明確市場預期

收購公司應該弄清楚收購前公司的市場預期，最終合并對競爭對手的影響以及他們的反應可能是什么。公司應估計合并后可能帶來的業績改善以及實現該績效所需的人力資源等資源。它應該超越合并期間到合并后期間，并估計可能需要的進一步投資，以便朝著理想的方向前進。公司應考慮并比較其他機會，例如與合并或收購建立戰略聯盟。如果進入合并是首選，它應該與合適的公司合并。

（二）確保有強大而有能力的領導

員工需要一位具有良好品格的有遠見的領導者，尤其是在兼并期間和之后。需要引導和鼓勵他們保持專注并致力于實現新實體的目標。新的領導層應該能夠突出并清楚地說明合并背后的原因以及組織內每個利益相關者因合并而獲得的利益。這位領導者必須具備良好的人際交往能力，并了解參與合并的公司的文化多樣性，尤其是在跨行業合并中。進行合并或收購的公司應努力在談判的早期階段準確地識別和突出協同效應。

（三）明確合并的理由

這是對其他有并購或合并意向的企業的建議，在進入合并之前，公司應確保首先明確界定并理解合并的理由。它應該考慮可能有的其他替代方案，例如戰略聯盟。即使公司確定進行合并或收購（視情況而定），在對所有可用公司進行全面分析后，還有必要決定合并哪家公司。合并或收購的根本目標應該是增加股東的財富。該交易不應出于錯誤的原因，例如保護首席執行官和其他高級管理人員的利益。眾所周知，一些首席執行官只是為了保持自己的地位或提升他們的個人自我而推動合并。因此，董事會必須確保交易不僅僅是為了滿足高層管理人員的愿望和利益，而是為股東和其他利益相關者創造真正和可持續的價值。

參考文獻：

[1]鄒研. 消費升級趨勢下零售類上市公司并購動因及效應分析[D].浙江大學，2018.

[2]張鑫.互聯網企業并購動因分析與思考——以滴滴出行并購案為例[J].當代經濟，2018（14）：50-51.

[3]屈蕊. 我國互聯網行業的跨國并購研究[D].首都經濟貿易大學，2018.

[4]張鑫. 并購重組的風險研究[D].西安理工大學，2018.

[5]李文晉. “騰訊控股”并購“SUPERCELL”案例研究[D].華南理工大學，2018.