關于銷售考核的八條建議

戈軍珍（珍謀鈞略企業管理咨詢）

近幾年來， 筆者接觸了大量的企業，并且服務了相當一部分企業。在給企業提供服務時， 幾乎無一例外都涉及到了銷售考核的問題，對待這一問題， 許多企業老板都非常重視，并提出各種各樣的考核要求。經常遇到的情況是企業老板認為考核的越詳細、指標越多效果會越好，甚至希望在設計考核模式時盡量“包羅萬象”， 其實這樣的認識是存在著很大的問題的。 做好銷售考核，應在以下八個方面進行重點思考。

第一條： 不要試圖用考核來代替管理

有些企業內部管理比較混亂，而寄希望于銷售考核方面， 試圖以考核來代替管理。 管理和考核二者有明顯的區別。 考核最多是管理的補充，而不能代替管理，管理側重的是一種事先的防范， 而考核則是事中的監督及事后獎懲， 用考核代替管理基本上行不通。

第二條：考核指標越少，考核效果越好

有許多管理者認為考核指標越多效果會越好， 于是在設計考核指標時試圖“面面俱到”，試圖涉及到銷售的方方面面， 這樣的想法是極其錯誤的。 有效的考核只要抓住幾個對業績有重大影響的關鍵指標即可， 在實踐中會發現， 考核指標越少，反而效果越好。

第三條： 考核要以業績提升為中心

在設計銷售考核時， 一切出發點必須以業績提升為中心， 所涉及到的考核指標必須是對業績有重大影響的關鍵環節或指標， 不要試圖為了考核而考核， 更不要試圖去體現所謂的“完美”而忽略事實。

第四條： 采用銷售人員能控制的考核措施

在設計考核時， 所包括的各種考核措施必須是銷售人員能控制的，也就是說，銷售人員對具體的考核措施能夠有效應用并通過措施的實施能夠對結果產生重大影響。 有些措施銷售人員無能為力， 如對產品試用效果進行考核， 這樣的措施銷售人員無能為力， 這種考核就無效。

第五條： 考核最重要的指標而非最緊急的指標

在進行考核指標設計時， 管理者總是試圖把一些最緊急的指標設計進來，考核不可能面面俱到，只能把影響業績的最重要的指標進行設計，如客戶開發、招商會議實施、銷售任務等。 而類似快遞送貨、上門服務等這類指標， 雖然緊急但并非重要指標，在考核中盡量予以剔除。

第六條： 考核要側重過程而非結果

管理者最喜歡做的事情就是對結果進行考核，完成結果就獎勵，完不成就懲罰。 這種考核存在著重大缺陷， 因為有許多結果一旦形成是不可逆轉的， 損失一旦形成也無法挽回。 理性的考核是盡量要圍繞“合理的過程”來設計考核指標，有可靠的過程才會有可靠的結果， 過程考核是考核管理者的自信和能力，結果考核是考核業務人員的自信和能力。 往往是由于管理者“無能和不自信”才采取完全的結果考核指標。

第七條： 讓銷售人員參與考核設計

傳統的考核設計是由管理者設計完成而讓銷售人員無條件去執行， 這樣的方式在現階段似乎效果較差。 讓銷售人員全程參與考核設計， 這樣的好處是銷售人員全程參與自己的“鞋子的設計，按自己的腳來編織一雙鞋”，這樣的“鞋子”穿在自己的腳上才合適， 并且由于 “鞋子”是自己親手參與編織的，對鞋子的各種性能指標完全清楚， 更適合自己的腳， 而不是上司給了一雙鞋子， 看著好看， 但穿在腳上卻不合適。

第八條：考核要與收益掛鉤

考核結果最終必須和員工的收益掛鉤， 這樣銷售人員對銷售考核才會“敬畏”，并且在實際工作中會認真對待各種考核指標， 員工的一部分收益必須要根據考核的結果來計算增加還是降低。 必須提醒的是不要試圖把考核作為降低員工收入的手段， 考核最主要目的是提升業績而非調節收入。