淺談內(nèi)部市場化在煤礦降本增效中的研究運(yùn)用

李旭瑤

摘 要：在市場經(jīng)濟(jì)體制這個宏觀的背景下，煤礦面臨全新的競爭環(huán)境：員工效率如何提高、成本管控如何落地等等，對煤礦經(jīng)營管理提出了更高的要求。傳統(tǒng)的組織機(jī)構(gòu)及管理模式無法適應(yīng)煤礦現(xiàn)有管理主體，因此需要在傳統(tǒng)全面預(yù)算管理、精益化管理等良好載體的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步改進(jìn)管理體制，創(chuàng)新管理模式，由傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)向更為高效的內(nèi)部市場管理機(jī)制，最大限度地挖掘內(nèi)部管理潛力。

關(guān)鍵詞：市場化;成本;效率

中圖分類號：F426.21? ? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2019）30-0105-03

一、相關(guān)北景、現(xiàn)狀和主要矛盾

（一）實(shí)施背景

受國內(nèi)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)、供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、“三去一降一補(bǔ)”等因素的影響下，煤礦面臨如何提高員工效率、如何有效管控成本等一系列問題，對煤礦經(jīng)營管理提出了更高的要求。從神華集團(tuán)公司實(shí)施內(nèi)部市場化以來，上灣煤礦便開始積極探索、深入開展，把運(yùn)作的基本要求與上灣煤礦實(shí)際結(jié)合起來，形成獨(dú)有的經(jīng)營管理體系。

（二）現(xiàn)狀分析

一直以來，全公司關(guān)于輔助運(yùn)行管理統(tǒng)一執(zhí)行單車核算系統(tǒng)，即根據(jù)運(yùn)輸量及臺班票據(jù)核定工資總額，從表面來看是一套完整的管理體制，但與現(xiàn)行的企業(yè)運(yùn)營管理存在很大差距。一是臺班管理缺乏有效的監(jiān)督與管控機(jī)制，導(dǎo)致派車單位司機(jī)效率低、思想松散、臺班數(shù)量虛假等問題。二是缺乏用車單位的約束機(jī)制，導(dǎo)致用車單位隨意簽票，造成虛假臺班增多、臺班趟數(shù)反映不真實(shí)等問題。三是業(yè)務(wù)部門監(jiān)管力度不夠，只是依賴單車核算系統(tǒng)管理，“出活不出力”等問題沒有得到根本解決。

（三）主要矛盾

1.內(nèi)部原因。粗放傳統(tǒng)式管理和做精做細(xì)經(jīng)營管理工作之間的矛盾，在內(nèi)部推行以成本承包為主要形式的目標(biāo)成本管理，取得了一定效果。但是相對其他行業(yè)來講，管理仍然比較粗放，在實(shí)際工作中，成本管理講起來重要，忙起來忘掉。管理手段落后，管理的功能不能有效體現(xiàn)。企業(yè)管理大數(shù)據(jù)收集不完善，大部分工作采用手工或電子表格方式進(jìn)行，由于缺少有效、先進(jìn)的方法和工具，各成本項目不按各作業(yè)環(huán)節(jié)歸集，不能體現(xiàn)各項作業(yè)的成本水平等，致使成本核算資料有用性很差，不能很好地為制定成本控制方案和措施提供依據(jù)，致使成本管理對企業(yè)的重要性不能正確反映出來。在成本管理方面，只重視材料、電力等成本項目的核算分析，沒有重視其他成本構(gòu)成項目的核算分析;只注重礦井整體的成本核算，沒有深入到基層區(qū)隊、班組，礦級成本核算分析的多，區(qū)隊（部門）、班組、崗位成本核算分析少，沒有形成上掛下聯(lián)的系統(tǒng)機(jī)制，沒有形成“人人關(guān)注成本，人人節(jié)支降耗”的全員成本意識。

2.外部原因。只重視生產(chǎn)過程的節(jié)約，而沒有向成本與技術(shù)、成本與安全、成本與質(zhì)量的最佳配合上尋求控制。成本與技術(shù)脫節(jié)，沒有很好地發(fā)揮技術(shù)工作在成本管控中的作用，技術(shù)管理不受目標(biāo)成本的控制，特別是在技術(shù)設(shè)計上，既不受目標(biāo)成本的限制，也很少有技術(shù)成本的分析對比，缺乏“優(yōu)化設(shè)計就是減少投入，降低成本提高效益”的思想意識。成本管控有名無實(shí)，成本管控措施事中核算多，事中控制協(xié)調(diào)和事前預(yù)測決策少，管理措施多，技術(shù)措施少，致使成本管控措施不力。

二、推進(jìn)內(nèi)部市場化體系建立

針對發(fā)現(xiàn)的這一系列問題，折射出在其他的管理中也存在諸多問題。如，底板跟進(jìn)緩慢，效率低，工作滯后，無法滿足工程設(shè)計期限的要求;錨索、錨桿支護(hù)環(huán)境差員工不愿意打;固定崗位工作積極性不高，存在“磨洋工”且工作效率低，類似這樣的管理問題日益凸顯。企業(yè)不斷尋求新的市場、追求利潤、規(guī)模擴(kuò)充的同時，其內(nèi)部市場效率也呈現(xiàn)下降趨勢。事實(shí)也證明，企業(yè)的外部和內(nèi)部發(fā)生了脫節(jié)，外部的管理壓力沒有傳遞到內(nèi)部基層，內(nèi)部的各個主體及個人沒有感受到市場的壓力。在這種情況下，如何提高我們內(nèi)在的管理效率，挖掘內(nèi)部管理潛力，內(nèi)部市場化給我們指出了一條全新的思路。

內(nèi)部市場化管理，就是按照市場經(jīng)濟(jì)的基本原則，充分利用價值規(guī)律、經(jīng)濟(jì)杠桿和競爭機(jī)制的作用，使員工個人與基層單位、單位和單位之間變單純的行政隸屬關(guān)系為經(jīng)濟(jì)關(guān)系，使單位之間及單位內(nèi)部之間的協(xié)作關(guān)系和隸屬關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榈葍r交換經(jīng)濟(jì)往來的關(guān)系。最終的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)節(jié)支降耗、提高效益、增強(qiáng)競爭力，是促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營管理并持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的必然選擇。

因此，以“汽車隊臺班管理”為突破口，結(jié)合“按勞分配，多勞多得”的原則，以臺班價格為杠桿，對汽車隊臺班實(shí)行內(nèi)部市場化管理模式。同時在推行內(nèi)部市場化管理模式過程中，礦長陳外信提出了“思、準(zhǔn)、細(xì)、嚴(yán)、實(shí)”的總體思路，保障內(nèi)部市場化有效落地。

第一，“思”即著力解決思想認(rèn)識問題。全面推進(jìn)落實(shí)內(nèi)部市場化工作，首先明確了以礦長為主“一把手”工程，也是推行內(nèi)部市場化工作的關(guān)鍵;成立了內(nèi)部市場化以礦長為組長、分管領(lǐng)導(dǎo)為副組長的領(lǐng)導(dǎo)小組，主要研究和制定工作方案和實(shí)施細(xì)則，明確了監(jiān)督、價格測算、定額、考核、仲裁等職責(zé)。

第二，“準(zhǔn)”即著力解決測算精準(zhǔn)問題。定額工作不僅是實(shí)施市場化管理過程中的基礎(chǔ)工作，也是指導(dǎo)市場化管理的核心工作，同時也是核定人工費(fèi)、材料費(fèi)及其他費(fèi)用的重要依據(jù)，因此定額測算工作要堅持先進(jìn)合理性、可操作性、穩(wěn)定可靠性、公開公平性四大原則，以保證定額數(shù)據(jù)的權(quán)威性和工作開展的主動性。

第三，“細(xì)”即著力解決粗放管理問題。在日常工作中，要以準(zhǔn)確、科學(xué)的管理理念逐步代替“差不多”的管理思想。全面推行內(nèi)部市場化要制定長期的規(guī)劃、完善的制度、配套的辦法，嚴(yán)禁制度朝令夕改。摒棄與現(xiàn)代企業(yè)管理不相適應(yīng)的思想，樹立“時間就是金錢”“效益就是生命”“執(zhí)行就是能力，落實(shí)就是水平”等管理理念，堅守認(rèn)真負(fù)責(zé)的科學(xué)態(tài)度，把每一件事做到位，形成“精、準(zhǔn)、細(xì)、嚴(yán)”的工作作風(fēng)。

第四，“嚴(yán)”即著力解決考核兌現(xiàn)問題。有標(biāo)準(zhǔn)就需要執(zhí)行，執(zhí)行是否達(dá)到了目的，要通過考核來檢驗(yàn)。內(nèi)部市場化制定了配套的制度、辦法以及考核標(biāo)準(zhǔn)，就要嚴(yán)格執(zhí)行，用考核的手段來敦促各單位不斷推進(jìn)內(nèi)部市場化工作。

第五，“實(shí)”即著力解決實(shí)用操作問題。推行內(nèi)部市場化最重要的在于能否真正的落地實(shí)施，能否按照既定的定額、定價標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)當(dāng)月工作量進(jìn)行結(jié)算。因此，在全面推行內(nèi)部市場化時，要結(jié)合工作實(shí)際，以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，確保定價定額數(shù)據(jù)真實(shí)可靠、有理有據(jù);工作量要統(tǒng)計準(zhǔn)確，各業(yè)務(wù)部門要認(rèn)真負(fù)責(zé)，不得徇私舞弊，影響數(shù)據(jù)的真實(shí)性;結(jié)算時，結(jié)算中心要按照既定的價格和核定的工作量進(jìn)行結(jié)算。

三、全面實(shí)施內(nèi)部市場化結(jié)算體系

自2015年10月試行內(nèi)部市場化以來，上灣煤礦共形成了車輛臺班、管路防腐、錨索支護(hù)、砼底板工程等11個項目，17個結(jié)算體系，1 216個結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)，并且隨著工作的不斷推進(jìn)，這些數(shù)據(jù)逐漸增加，具體做法如下：

第一，成立組織機(jī)構(gòu)，明確分工職責(zé)。明確了內(nèi)部市場化為礦長為主的“一把手”工程，并建立以礦長為組長、分管領(lǐng)導(dǎo)為副組長，各分管業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人為成員的內(nèi)部市場化領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)對內(nèi)部市場化重大事項進(jìn)行決策和實(shí)施。同時，對礦內(nèi)部市場化實(shí)施情況監(jiān)督、檢查，對內(nèi)部市場運(yùn)行方案、結(jié)算辦法、運(yùn)行規(guī)則進(jìn)行制定，對市場交易糾紛的仲裁和運(yùn)行質(zhì)量的監(jiān)控，不斷組織修訂和完善內(nèi)部市場化各項管理制度。

第二，確立市場主體，形成橫縱向交易體系。建立了內(nèi)部市場化主體架構(gòu)，形成了橫向到邊、縱向到底的模擬市場交易體系。根據(jù)機(jī)關(guān)職能部門和區(qū)隊形成礦與區(qū)隊、區(qū)隊與班組、班組與個人的縱向三級市場體系，建立了礦與內(nèi)部專業(yè)化、區(qū)隊和區(qū)隊、班組與班組之間的橫向市場交易體系，形成了一套比較完善的橫向和縱向的模擬市場交易體系。

四、橫縱向交易體系

（一）一級市場中縱向交易體系

1.車輛臺班內(nèi)部市場化。以單車核算系統(tǒng)暴露的問題為導(dǎo)向，逐項封堵存在的管理風(fēng)險。其一，明確事權(quán)，劃分責(zé)任。上灣煤礦車輛管理分為車隊自管車輛和區(qū)隊自有車輛兩大類。根據(jù)各單位工作實(shí)際情況，給各區(qū)隊2—3臺固定車輛，由區(qū)隊自主管理，駕駛員由區(qū)隊內(nèi)部員工自行駕駛，不再由車隊司機(jī)兼職，便于區(qū)隊統(tǒng)一管理，不受車隊制度的限制。其二，以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，為各單位用車次數(shù)進(jìn)行月度定額，限制臺班次數(shù)。針對以前用車單位“妥協(xié)”簽票的行為，用月度定額臺班次數(shù)進(jìn)行限制。若用車單位超出月度臺班次數(shù)，按照500元/臺班進(jìn)行處罰，在該單位工資總額中扣除;若節(jié)約，則按標(biāo)準(zhǔn)對等獎勵。其三，對井下車輛單趟物料運(yùn)量和臺班趟數(shù)進(jìn)行定額，保證用車單位的“利益”。為了便于用車單位開展工作，對一個臺班的標(biāo)準(zhǔn)從物料運(yùn)量和趟數(shù)上做出了明確規(guī)定。用車單位在簽票時，就可以根據(jù)既定的臺班標(biāo)準(zhǔn)給工程車司機(jī)簽0.5個、0.6個或1.2個臺班，避免了用車單位和工程車司機(jī)為了各自的“利益”而進(jìn)行不必要的爭辯。其四，由礦價格測算小組制定臺班單價，單價要有理論數(shù)據(jù)支撐。單價一旦制定，與實(shí)際相差不大時不予更改，保證數(shù)據(jù)的權(quán)威性和工作的主動性。其五，每月底由相關(guān)業(yè)務(wù)部門對臺班進(jìn)行審核，并經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)簽字后，交結(jié)算中心按照既定單價以及用車單位的獎罰進(jìn)行結(jié)算。經(jīng)過對各單位月度用車次數(shù)、車輛物料運(yùn)量以及趟數(shù)的定額，大幅縮減虛假臺票的數(shù)量，車輛臺班得到了有效管控。

2.管路防腐結(jié)算管理辦法。之前管路防腐工作一直由外委專業(yè)化負(fù)責(zé)，但在工作中發(fā)現(xiàn)了諸多問題。一是外委專業(yè)化管路防腐費(fèi)用較高，違背成本管控的大原則;二是效率較低，無法滿足井下管路安裝的工作需要，導(dǎo)致管路接續(xù)緊張;三是由于是外部單位，不便于直接管理;四是場地擺放混亂，無法進(jìn)行量化考核。面對這些問題，上灣煤礦決定管路防腐工作轉(zhuǎn)為自營業(yè)務(wù)，實(shí)行自主管理。形成管路防腐內(nèi)部市場后，由業(yè)務(wù)部門對工作任務(wù)和工作量進(jìn)行了統(tǒng)計和測算，主要是整理場地、管路防腐、焊接法蘭、清洗電纜鉤、整理皮帶架等工作。由于整理場地工作無法計件，根據(jù)工作時間給予固定工資，其他可以計件的，給每項工作進(jìn)行定價，月底按照工作量給予結(jié)算。根據(jù)工作量進(jìn)行人員定編，抽調(diào)不適合從事井下勞動的人員4人進(jìn)行管路防腐、焊接法蘭、整理電纜鉤等工作。同時，制定了工作標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程，月底進(jìn)行考核。月底由業(yè)務(wù)部門進(jìn)行工作量核定，管路防腐以實(shí)際出庫量進(jìn)行結(jié)算，避免了場內(nèi)調(diào)換管路而引起的重復(fù)盤點(diǎn)。

3.生產(chǎn)準(zhǔn)備隊內(nèi)部市場化結(jié)算管理辦法。為進(jìn)一步規(guī)范生產(chǎn)礦務(wù)工程運(yùn)營管理，合理控制生產(chǎn)礦務(wù)工程費(fèi)用消耗，提高自營施工礦務(wù)工程效率，根據(jù)生產(chǎn)準(zhǔn)備隊現(xiàn)有崗位、施工礦務(wù)工程情況等，制定了《生產(chǎn)準(zhǔn)備隊內(nèi)部市場化結(jié)算管理辦法》。生產(chǎn)準(zhǔn)備隊內(nèi)部市場化分三部分：砼底板內(nèi)部市場化、錨索支護(hù)內(nèi)部市場化和大巷維護(hù)內(nèi)部市場化。其一，砼底板內(nèi)部市場化。針對砼底板效率低以及錨索支護(hù)以構(gòu)造為由“磨洋工”的問題，結(jié)合汽車隊車輛臺班管理的經(jīng)驗(yàn)，按照多勞多得的原則計件結(jié)算，以激發(fā)員工工作的積極性和主動性。首先，按照歷史數(shù)據(jù)或者上灣煤礦砼底板總體工作接續(xù)，為準(zhǔn)備隊制定月度基準(zhǔn);其次，根據(jù)工程量和勞動強(qiáng)度，對砼底板進(jìn)尺實(shí)行階梯式價格結(jié)算。根據(jù)階梯單價標(biāo)準(zhǔn)，如果達(dá)到3 000米以上，可以達(dá)到掘進(jìn)隊伍的標(biāo)準(zhǔn);最后，月底由業(yè)務(wù)部門進(jìn)行驗(yàn)收審核，分管領(lǐng)導(dǎo)簽字，最終交結(jié)算中心進(jìn)行結(jié)算。其二，錨索支護(hù)內(nèi)部市場化。一是由業(yè)務(wù)部門年初根據(jù)全礦錨索支護(hù)工程量作簡單預(yù)算，然后結(jié)合歷史數(shù)據(jù)和公司定編工效進(jìn)行人員定編，上灣煤礦錨索支護(hù)工定為3組9人;二是根據(jù)每月預(yù)算錨索套數(shù)、人工工資歷史數(shù)據(jù)以及支護(hù)不同型號錨索的時間，測算錨索價格;三是由業(yè)務(wù)部門進(jìn)行審核，并測試?yán)湾^固力，驗(yàn)收合格并由分管領(lǐng)導(dǎo)簽字后，交結(jié)算中心結(jié)算。其三，大巷維護(hù)內(nèi)部市場化。全礦輔助運(yùn)輸巷道共50 000米左右，根據(jù)巷道長度、維護(hù)周期、日維護(hù)量、維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)核定19人，給予固定工資總額，月底根據(jù)各部門考核進(jìn)行獎罰。區(qū)隊可根據(jù)工作量核減人數(shù)，但礦內(nèi)依然按照19人結(jié)算工資，鼓勵區(qū)隊減人增效。

4.機(jī)修廠加工工時結(jié)算管理辦法。憑借1年多開展內(nèi)部市場化的經(jīng)驗(yàn)，2017年5月在機(jī)修廠試點(diǎn)推行了電鉗工加工工時內(nèi)部市場化。首先，由機(jī)修廠修理本身具體的業(yè)務(wù)量，梳理完成后交機(jī)電信息中心審核。其次，機(jī)電信息中心根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，結(jié)合電鉗工提供的月完成工作量，對每一項業(yè)務(wù)核定加工或修理工時，并形成工時手冊。最后，月底由機(jī)電信息中心核定工作量，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)簽字后交結(jié)算中心，并按既定工時及單價進(jìn)行結(jié)算。同時，為了提高機(jī)修廠的綜合利用率和鉗工組工作飽和度，將逐步取消各單位地面電焊庫房，所有工器件將委托機(jī)修廠加工。這樣不僅消除廠區(qū)庫房臟、亂、差現(xiàn)象，而且消除了各單位電焊工地面滯留時間，便于區(qū)隊集中管理。

（二）橫向市場交易體系

1.礦與內(nèi)部專業(yè)化的內(nèi)部市場化。2017年礦與內(nèi)部專業(yè)化的結(jié)算模式由原來的月均年預(yù)算均衡支付向據(jù)實(shí)結(jié)算模式轉(zhuǎn)變。每月由業(yè)務(wù)部門進(jìn)行礦務(wù)工程、工作完成量、服務(wù)質(zhì)量及服務(wù)態(tài)度給予內(nèi)部專業(yè)化評價打分結(jié)算，礦內(nèi)掌握了結(jié)算的主動權(quán)，保證了工作高效、高質(zhì)的完成。

2.區(qū)隊與區(qū)隊之間的內(nèi)部市場化。車隊與用車單位、機(jī)修廠與各單位形成了橫向模擬市場交易體系。各單位如需用工程車，則需要向車隊支付“臺票”;各單位如需加工工器件或維修電器，則需要向機(jī)修廠支付“工時”，最終由結(jié)算中心根據(jù)既定臺票和工時的單價給預(yù)結(jié)算。

五、以績效考核為抓手，推進(jìn)內(nèi)部市場化有效運(yùn)行

通過內(nèi)部市場化價格結(jié)算與績效管理考核相結(jié)合，形成橫縱向的全員績效及市場化考核模式。橫向抓礦管理層考核，即公司對礦所有績效考核指標(biāo)按業(yè)務(wù)分工與部門負(fù)責(zé)人、機(jī)關(guān)業(yè)務(wù)主管掛鉤考核;縱向抓礦對區(qū)隊和部門按照同類平均分組考核，考核結(jié)果直接與工資掛鉤兌現(xiàn)。

六、取得成效

內(nèi)部市場化推行以后，在降本、增效及其他方面都取得了比較良好的效果。

（一）降本方面

2017年1—6月，完全成本累計完成133.56元/噸，比上年同期114.41元/噸增加19.15元/噸，增幅16.74%。主要原因：安全費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)提高增加10元/噸、售價提高稅費(fèi)增加15.56元/噸，剔除以上兩項增加25.56元/噸后，比上年同期降低6.41元/噸。其中，材料費(fèi)累計完成9.01元/噸，比上年同期9.90元/噸減少0.89元/噸，降幅8.98%;礦務(wù)工程費(fèi)累計完成2.71元/噸，比上年同期5.25元/噸減少2.54元/噸，降幅48.38%;電費(fèi)累計完成3.98元/噸，比上年同期4.41元/噸減少0.43元/噸，降幅9.75%;內(nèi)部專業(yè)化服務(wù)費(fèi)累計完成24.14元/噸，比上年同期24.43元/噸減少0.3元/噸，降幅1.21%;其他費(fèi)用比上年同期減少2.25元/噸。

（二）增效方面

1.用工方面。2017年公司核定定編人數(shù)1 203人，實(shí)際1 146人，缺編57人，生產(chǎn)一線主要單位人員基本按定編標(biāo)準(zhǔn)配備，缺編人數(shù)較多的是輔助單位，但通過內(nèi)部市場化改革運(yùn)行，挖掘內(nèi)在潛力，順利完成現(xiàn)有工作量，進(jìn)一步提升了人工工效，真正實(shí)現(xiàn)減人增效目的。其中，工程車司機(jī)公司定編89人，實(shí)際用工57人，直接減少用工32人;砼底板工公司定編37人，實(shí)際用工22人，直接減少用工15人;錨索支護(hù)工公司定編人，實(shí)際用工9人，直接減少用工9人。

2.效率方面。首先，生產(chǎn)準(zhǔn)備隊實(shí)行內(nèi)部市場化后，員工的工作效率有了較大提高。2017年1—6月份生產(chǎn)準(zhǔn)備隊完成砼底板13 448.6m3，實(shí)際人數(shù)為22人，即每人每天完成（13 448.6÷120÷22=）5.09m3（6個月按公司定額標(biāo)準(zhǔn)的120天計算），比公司定額工效4.5m3增加0.59m3，工效提升了13.2%;錨索支護(hù)2017年1—6月份完成9 360套，即每天完成9 360÷120=78套，實(shí)際用工9人，即每人每天完成8.67套，比公司定額7套/人.天多1.67套，工效提高了23.8%。其次，機(jī)修廠加工效率大幅提升。2016年全年機(jī)修廠月平均為2 506工時。實(shí)行內(nèi)部市場化后，5月份所完成的工作量如按2016年標(biāo)準(zhǔn)測算需要3 351工時。但為進(jìn)一步提高員工效率，將結(jié)算單價在原有測算基礎(chǔ)上下降了10%，并將所加工的項目工時根據(jù)實(shí)際情況平均下調(diào)30%。按照此標(biāo)準(zhǔn)，5月份統(tǒng)計的工時實(shí)際為2 234.19工時，但所完成的工作量是原有的1.42倍。

（三）其他方面

1.通過內(nèi)部市場化實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理模式。礦井從上至下各部門、各區(qū)隊、各班組，直至每個員工都是獨(dú)立的市場主體。每個市場主體要想得到較高的報酬，只有兩個途徑，一是多干活，二是最大限度地節(jié)約支出、減少投入。

2.充分發(fā)揮每個崗位的崗位職責(zé)。內(nèi)部市場化以每道工序的價格為杠桿，將市場主體分解到每個崗位、每位員工，使每位員工都需要發(fā)揮自己的聰明才智，撬動和刺激每名員工的積極性和主動性，適者生存，不適者被淘汰，扭轉(zhuǎn)了“吃大鍋飯”和消極怠工的局面。

3.區(qū)隊管理水平明顯提高。實(shí)行內(nèi)部市場化管理后，費(fèi)用節(jié)超就等于工資多少，區(qū)隊自覺地把生產(chǎn)過程中的各類費(fèi)用作為自己的費(fèi)用進(jìn)行管理，逐步樹立了效益意識，由原來的被動管理變?yōu)橹鲃庸芾?，把精力集中在班組和現(xiàn)場管理上，結(jié)合內(nèi)部市場運(yùn)作需要，制定區(qū)隊內(nèi)部價格目錄、班組結(jié)算、績效考核、收入分配、安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化等相關(guān)管理制度并嚴(yán)格考核兌現(xiàn)，主動把工程質(zhì)量、安全管理和職工文明行為養(yǎng)成等納入到內(nèi)部市場化之中，形成二級市場價格，實(shí)行市場結(jié)算，創(chuàng)新了區(qū)隊管理模式?！肮芾砜恐贫?，獎罰有價格?！庇行б?guī)范了區(qū)隊管理，杜絕了亂罰亂獎。職工收入依價結(jié)算日清日結(jié)，當(dāng)天張榜公布，把區(qū)隊干部從過去繁雜的經(jīng)濟(jì)分配中解脫出來，把更多的精力投入到了安全生產(chǎn)之中，同時增加了經(jīng)濟(jì)分配的透明度，強(qiáng)化了區(qū)隊民主管理。

4.員工收入明顯提高。內(nèi)部市場化體現(xiàn)了兩個突出特點(diǎn)：一是變工時為貨幣，價值表現(xiàn)更為直接;二是由月底結(jié)算改為當(dāng)日結(jié)清，體現(xiàn)了獎懲的即時性。二級市場價格體系的建立，由原來的以分計資變?yōu)榘磧r格結(jié)算，“干多少活掙多少錢、用多少材料花多少錢”“收入-支出=工資”，職工對自己的收入一目了然。實(shí)行日清日結(jié)，強(qiáng)化了激勵的即時性，每個員工當(dāng)天的工作做到了日清日結(jié)，職工算著干、干著算，工作積極性明顯提高，工資收入也明顯提高。

七、結(jié)語

全面預(yù)算管理和內(nèi)部市場化管理都是企業(yè)成本控制的工具，全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)計劃性，是將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)分解，在實(shí)際運(yùn)營過程中以此為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制和考核;內(nèi)部市場化則更強(qiáng)調(diào)執(zhí)行性，是以員工工作量為依據(jù)，用內(nèi)部價格對其進(jìn)行工資結(jié)算。內(nèi)部市場化缺乏計劃性，全面預(yù)算管理可以彌補(bǔ)，與此同時，內(nèi)部市場化的強(qiáng)執(zhí)行性又彌補(bǔ)了全面預(yù)算執(zhí)行力弱的缺陷。

上灣煤礦按照集團(tuán)公司的總體部署和要求，全力推進(jìn)全面預(yù)算管理工作，構(gòu)建了一級、二級預(yù)算體系，初步形成了以經(jīng)濟(jì)效益為中心、以預(yù)算目標(biāo)為統(tǒng)領(lǐng)、以成本控制為重點(diǎn)、以內(nèi)部市場化為支撐的全面預(yù)算管理運(yùn)作模式。在深入推進(jìn)全面預(yù)算管理工作的過程中，煤礦井下工作環(huán)境復(fù)雜、環(huán)節(jié)多，生產(chǎn)條件變化大，造成管理控制難度大，難以把全面預(yù)算目標(biāo)細(xì)化落實(shí)到每個崗位和作業(yè)環(huán)節(jié)。在不斷學(xué)習(xí)和總結(jié)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，上灣煤礦對前期全面預(yù)算管理工作進(jìn)行了認(rèn)真總結(jié)和深刻反思，認(rèn)為內(nèi)部市場化是確保全面預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一個有效載體，是把全面預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)到職工、班組、區(qū)隊的有效手段，只有將全面預(yù)算管理工作于內(nèi)部市場化相融合，才能深入推進(jìn)全面預(yù)算管理，才能將預(yù)算指標(biāo)細(xì)化分解落實(shí)，才能真正地做精做細(xì)經(jīng)營管理工作。

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