管理者怎樣化解團(tuán)隊(duì)沖突

琳達(dá)·希爾

對(duì)于管理者來說， 團(tuán)隊(duì)的沖突管理是一個(gè)主要挑戰(zhàn)。 一個(gè)追求高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)， 必須具備允許建設(shè)性沖突和創(chuàng)造性摩擦的能力。 因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員坦誠(chéng)交換意見， 互相直率質(zhì)疑，可能會(huì)產(chǎn)生更富創(chuàng)造性的決定。但是，沖突并不都是建設(shè)性的。逐步升級(jí)的不同意見會(huì)導(dǎo)致成員間的壓力和緊張關(guān)系， 從而迅速破壞一個(gè)團(tuán)隊(duì)的效能。 有效的團(tuán)隊(duì)會(huì)尋求任務(wù)型沖突， 同時(shí)盡力降低情感性沖突。

一、 接受個(gè)體差異和集體的一致性

團(tuán)隊(duì)的有效性通常需要不同個(gè)體的組合。 為了讓團(tuán)隊(duì)從多樣性中獲益， 團(tuán)隊(duì)必須允許表達(dá)和聽取不同的聲音（觀點(diǎn)、工作側(cè)重點(diǎn)以及風(fēng)格）。 由于不同的聲音能夠公開，團(tuán)隊(duì)成員之間不可避免地會(huì)有沖突和競(jìng)爭(zhēng)。于是出現(xiàn)了一個(gè)悖論：過多的沖突和競(jìng)爭(zhēng)會(huì)導(dǎo)致“贏/輸”的思維定式， 而不是解決問題的集體協(xié)商模式， 目的是整合個(gè)體差異并動(dòng)員他們追求共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。 有效的團(tuán)隊(duì)允許個(gè)體差異和自由， 但必須有一個(gè)成員們共同遵守的團(tuán)隊(duì)章程。

二、 在團(tuán)隊(duì)成員間鼓勵(lì)支持與鼓勵(lì)對(duì)抗

如果接納團(tuán)隊(duì)成員的多樣性，鼓勵(lì)不同的觀點(diǎn)， 那么團(tuán)隊(duì)需要培養(yǎng)信任和心理安全的文化， 以鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員之間互相支持。 在這種文化中，團(tuán)隊(duì)成員被凝聚在一起。他們由衷地對(duì)他人的想法感興趣， 他們樂于傾聽和澄清他人的觀點(diǎn)。 他們心態(tài)開放，愿意接受他人（具備與目前的決策和任務(wù)相關(guān)的專業(yè)能力、信息和經(jīng)驗(yàn)）的領(lǐng)導(dǎo)和影響。 然而，如果團(tuán)隊(duì)成員之間相互支持過度，他們就停止了對(duì)抗， 這是第二個(gè)悖論。

在凝聚力很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)， 保持和諧和友好關(guān)系的準(zhǔn)則不斷得以強(qiáng)化，與“批判性思維”相對(duì)的“群體性思維”出現(xiàn)了。團(tuán)隊(duì)成員停止對(duì)彼此決定和行為的批評(píng)， 壓抑自身的想法和情感， 這有時(shí)需要付出巨大的個(gè)人代價(jià)。 團(tuán)隊(duì)會(huì)做一些個(gè)人私下不贊同的決定， 因?yàn)闆]人愿意為產(chǎn)生沖突擔(dān)責(zé)。 這種情況更可能出現(xiàn)在長(zhǎng)時(shí)間沒有人員流動(dòng)的團(tuán)隊(duì)，沖突管理是主要挑戰(zhàn)。

如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)追求高績(jī)效，那么允許建設(shè)性沖突和創(chuàng)造性摩擦的能力就至關(guān)重要。然而，開誠(chéng)布公的沖突很困難。即使資深的、經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理也發(fā)現(xiàn)， 在討論中分享自己對(duì)問題的真實(shí)看法并不安全。 那些向資深經(jīng)理直接匯報(bào)的新經(jīng)理，尤其覺得可能產(chǎn)生沖突的公開討論是一種威脅。 但是團(tuán)隊(duì)成員坦誠(chéng)交換不同意見，直率質(zhì)疑潛在的假設(shè)，可能會(huì)產(chǎn)生更強(qiáng)有力、 更富創(chuàng)造性的決定。這種類型的沖突，被稱為任務(wù)型沖突， 因?yàn)樗c團(tuán)隊(duì)的實(shí)質(zhì)性工作緊密關(guān)聯(lián)，是健康的，也是高績(jī)效團(tuán)隊(duì)必備的。但是，沖突并不都是建設(shè)性的。

逐步升級(jí)的不同意見會(huì)導(dǎo)致成員間的壓力， 情緒壓抑和緊張的關(guān)系。這種類型的沖突，被稱為情感或人際沖突， 能夠迅速破壞一個(gè)團(tuán)隊(duì)的效能。 這些負(fù)面情緒會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員將實(shí)務(wù)性的爭(zhēng)論個(gè)人化， 并發(fā)展為歸咎于團(tuán)隊(duì)其他成員動(dòng)機(jī)和能力的消極循環(huán)。 有效的團(tuán)隊(duì)尋求任務(wù)型沖突， 同時(shí)盡力降低情感性沖突。

正如18 世紀(jì)蘇格蘭哲學(xué)家大衛(wèi)·休謨（David Hume）所言：“真理的春天來自朋友間的爭(zhēng)論。”用這種方式獲得真理，說起容易做起難，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員有意無意地就會(huì)將憂慮擺上臺(tái)面。 團(tuán)隊(duì)成員被三個(gè)意味深長(zhǎng)的問題所困擾：我被接受了嗎？我有價(jià)值嗎？我有影響力嗎？因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員往往在團(tuán)隊(duì)互動(dòng)中尋找答案，他們會(huì)自己解決任務(wù)型沖突。

團(tuán)隊(duì)合作最主要的一個(gè)好處在于， 團(tuán)隊(duì)成員在承接任務(wù)時(shí)可以產(chǎn)生不同的觀點(diǎn)。 如果沖突是團(tuán)隊(duì)中的一個(gè)問題（要么缺少任務(wù)型沖突，要么存在情感型沖突），那么就不可能所有的觀點(diǎn)都被聽到。 團(tuán)隊(duì)成員也不大可能分享敏感信息， 或者很不自在地指出他人想法中的前后不一致。一旦發(fā)生了情感型沖突，決不能對(duì)它掉以輕心。不幸的是，很多公司只建立了這樣的準(zhǔn)則， 即只允許表達(dá)積極肯定的感受或不一致的感受，而壓抑強(qiáng)烈負(fù)面情緒的問題，但隨后不久它又浮出表面。

一個(gè)人如果對(duì)之前會(huì)議中某個(gè)人的言論不滿， 他極有可能在之后的討論中無意識(shí)地予以報(bào)復(fù)， 對(duì)發(fā)言人持反對(duì)或批評(píng)意見， 而無視它的價(jià)值。 報(bào)復(fù)常常披上實(shí)質(zhì)性問題的外衣，為不合理性做掩護(hù)。由于個(gè)人會(huì)追求在團(tuán)隊(duì)中的權(quán)力和地位，問題解決會(huì)議常常變?yōu)檠葜v會(huì)或辯論會(huì)， 對(duì)手們都爭(zhēng)相贏得爭(zhēng)論而不是提出問題。作為一條規(guī)則，應(yīng)立即杜絕這種行為。 它被允許存在的時(shí)間越長(zhǎng)，沮喪和憤怒會(huì)累積，團(tuán)隊(duì)討論問題會(huì)越發(fā)困難。

三、 關(guān)注業(yè)績(jī)與關(guān)注學(xué)習(xí)和發(fā)展

第三個(gè)矛盾是同時(shí)關(guān)注當(dāng)前的業(yè)績(jī)和學(xué)習(xí)。 競(jìng)爭(zhēng)性環(huán)境導(dǎo)致員工壓力很大， 也讓他們更關(guān)注短期業(yè)績(jī)。當(dāng)定義團(tuán)隊(duì)效能時(shí)，關(guān)注團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期健康、 確定戰(zhàn)略方向以及塑造團(tuán)隊(duì)能力至關(guān)重要。 既要完成今天的業(yè)績(jī)，又要產(chǎn)生明天的創(chuàng)新，給予兩者同等的關(guān)注很難做到， 這讓經(jīng)理深感重?fù)?dān)壓肩。

有時(shí)候，需要在“正確地”做出一個(gè)特殊的決策和把它作為發(fā)展性的經(jīng)歷之間權(quán)衡。 如果鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和發(fā)展創(chuàng)新， 那么錯(cuò)誤就不能視為懲罰的理由，而是學(xué)習(xí)的資源。團(tuán)隊(duì)是檢驗(yàn)和發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員領(lǐng)導(dǎo)力、 綜合管理能力的重要平臺(tái)。

那些不成熟團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理必須學(xué)會(huì)抵制誘惑， 不去解決已授權(quán)給團(tuán)隊(duì)成員的難題。相反，他們要花時(shí)間召集會(huì)議解決共性問題， 以發(fā)展下屬的業(yè)務(wù)判斷力。 他們不應(yīng)將問題交給最有專業(yè)能力的人， 而應(yīng)該委托給需要鍛煉專業(yè)能力的同事。 讓下屬重復(fù)做同一件事會(huì)降低他們的滿足感和對(duì)公司的投入。

一家專業(yè)服務(wù)公司在離職面談中發(fā)現(xiàn)， 業(yè)務(wù)骨干離開是因?yàn)楣静辉试S開拓新業(yè)務(wù)。 新任主管不情愿輪崗是因?yàn)榭蛻粝矚g連續(xù)性，但是他一門心思地關(guān)注短期業(yè)績(jī)和需要， 終會(huì)使他失去員工并損害客戶關(guān)系。

四、 依靠經(jīng)理職權(quán)與團(tuán)隊(duì)成員的自主權(quán)

第四個(gè)矛盾是在領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)和團(tuán)隊(duì)的自由裁決和自主權(quán)之間達(dá)到平衡。 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不能推卸對(duì)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的終極責(zé)任，委托并不是放棄控制。團(tuán)隊(duì)成員自主權(quán)越多， 他們對(duì)共同的日程安排（比如控制機(jī)制）責(zé)任就越大。很多高效的團(tuán)隊(duì)更具彈性，就像我們?cè)跊Q策權(quán)討論中所說的那樣， 他們以最適合當(dāng)前問題的方式平衡領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)之間的自主權(quán)。

事實(shí)上，在運(yùn)作良好的團(tuán)隊(duì)里，成員之間的互信程度很高， 經(jīng)理的決策空間很大， 他們無需對(duì)自己的行為做出解釋或證明。 在低信任和低效率的團(tuán)隊(duì)， 成員們會(huì)質(zhì)疑經(jīng)理的決定，即使這一決定無傷大雅。

五、按照管理風(fēng)格管理矛盾

這些矛盾被視作個(gè)人管理風(fēng)格的四個(gè)衍生物。 走在一個(gè)極端或另一極端的經(jīng)理最為自在。 一位經(jīng)理的風(fēng)格會(huì)影響團(tuán)隊(duì)文化和進(jìn)程，進(jìn)而影響其效能， 因此經(jīng)理了解他們的風(fēng)格就至關(guān)重要。 他們需要關(guān)注他們帶給團(tuán)隊(duì)成員的感受， 經(jīng)理尤其要注意他們風(fēng)格的無意識(shí)后果。

例如，一位經(jīng)理提倡成員間“良性競(jìng)爭(zhēng)”來“提高業(yè)績(jī)表”。 的確，業(yè)績(jī)表上去了， 但是不久他發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)變得神經(jīng)過敏， 成員們似乎過于關(guān)注內(nèi)部的政治事件。 經(jīng)理也注意到競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)盟的發(fā)展， 人們建立同盟以保護(hù)既得利益。

最高效的團(tuán)隊(duì)經(jīng)理是多面手，他們具有審時(shí)度勢(shì)、 因地制宜的能力。 訓(xùn)練這種能力需要同理心技能、實(shí)踐以及投入。 這些才能需要通過經(jīng)驗(yàn)獲取—體驗(yàn)、實(shí)踐、反饋以及反映。

六、做一個(gè)終身學(xué)習(xí)的承諾

告訴那些想要從容應(yīng)對(duì)公司的政治活動(dòng)， 或者打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的新經(jīng)理， 他們應(yīng)該如何思考或者行動(dòng)是最容易的。 真正的困難在于獲得相關(guān)能力并日復(fù)一日地付諸實(shí)踐， 即使資深經(jīng)理也要面對(duì)管理工作中的基本問題。 控制權(quán)可以規(guī)避很多問題， 但是最卓有成效的經(jīng)理心態(tài)開放，并不斷地超越自我。

正如BMG 國(guó)際前任CEO 魯?shù)稀ぜ铀辜{（Rudi Gassner）所言：“當(dāng)你成功的時(shí)候， 僅僅是你認(rèn)為你知道一些東西的時(shí)候， 但你發(fā)現(xiàn)那遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。 成為有效的經(jīng)理是一個(gè)終身學(xué)習(xí)和發(fā)展的過程。 ”