EPC模式在項目管理中遇到的問題與對策

王祥勝

【摘要】隨著工程項目規(guī)模的擴大和復雜性的提高，以往的工程模式已經(jīng)無法適用于當下的工程建設行業(yè)，EPC總承包模式作為當下一種新型的工程項目模式，能夠有效促進工程施工效率和質量的提高，實現(xiàn)對工程建設過程的全過程管理，降低業(yè)主方的風險，對于工程建設行業(yè)具有非常良好的適用性和實用性。基于此，文章對工程建設中EPC模式的優(yōu)勢進行了詳細的分析和研究，以供借鑒。

【關鍵詞】EPC模式;項目管理;問題;對策

1、EPC模式下的項目管理結構特點

承包商負責項目的整個過程也就是EPC承包，這種承包模式不僅能夠加速工程項目的進度，同時還具有以下的優(yōu)點：（1）一旦能夠對工程項目進行合理規(guī)劃以及管理，就能夠確保企業(yè)獲得更高的經(jīng)濟效益，并且在此基礎之上，借助EPC模式，能夠降低存在于工程項目中的問題，有利于實現(xiàn)對人員的管理以及成本的開支。（2）能夠有效增強風險的分配方法。客戶與承包方在EPC總承包模式下對于風險的分配方法各有不同，因此，這也就增加了風險分配方法的多樣性。（3）承包商在EPC總承包模式中處于關鍵的地位，主要完成對工作人員任務的分配，可以查看施工地形以及情況，確保各方面工作的順利開展，因此，要求承包商的具有豐富的工作經(jīng)驗。（4）總承包商壓制了客戶的權利，并且占據(jù)主導地位，和承包商的管理工作相比較而言，客戶的工作更加簡單。

2、EPC總承包模式在項目管理中遇到的問題

2.1項目成本控制及結算困難

EPC總承包項目通常采用固定總價合同，項目立項后便開始招標。相比傳統(tǒng)施工總承包項目，該模式下的項目地質條件、環(huán)境條件、周邊社會關系等不夠清晰，導致承包商在投標報價過程中存在較大風險。

2.2項目協(xié)調難度增加

EPC承包模式初衷是把設計、采購和施工三者有效地結合在一起，把整個項目置于一個統(tǒng)一的框架下運作，使得目標一致、行動統(tǒng)一。然而，當前大多數(shù)EPC 總承包商是通過具有相關單一資質的兩家或以上的企業(yè)聯(lián)合組建，待項目完成后即可解散，這就造成項目管理方式又回到原來的單一承包模式下的各自為戰(zhàn)，與傳統(tǒng)單一承包模式項目相比，反而少了建設單位從中協(xié)調，容易造成設計、采購和施工企業(yè)之間信息交流不暢通，甚至導致EPC承包模式現(xiàn)場管理失控。

2.3總承包商內部制度不完善

EPC模式要求設計、采購、施工要深度融合，合理、有序、交叉，才能發(fā)揮該模式的優(yōu)勢。而傳統(tǒng)的設計或施工企業(yè)往往只是在單一方面有著較強的能力，無法做到深度融合。企業(yè)在承攬工程總承包項目時，往往以分包、外包的模式，將自己不擅長的業(yè)務發(fā)包出去，長此以往，形成了變相的“施工總承包”模式。從總承包企業(yè)層面講（無論是施工企業(yè)還是設計企業(yè)主導的EPC總承包項目），對EPC總承包模式的認知、管理制度、管理資源配套、企業(yè)資源的協(xié)調整合能力等方面仍處于起步階段，在資源整合能力上、企業(yè)的理念、組織結構和管理體系上也都存在較大的短板。

3、EPC總承包模式發(fā)展的建議

3.1 EPC項目管理的對策建議

建設項目單位的對策，要真正認識EPC模式對工程建設在節(jié)約工期、降低成本、提高質量等方面的優(yōu)越性，需要業(yè)主單位轉變以往總承包方式的管理思維及觀念。EPC項目管理總承包商方面的對策如下。①加強企業(yè)綜合能力的建設，目前國內綜合性較強的企業(yè)，在 EPC 管理模式中逐步探索，也在逐漸積累管理經(jīng)驗。通過組織人員到國外學習及與國際先進企業(yè)合作等方式，從中學習其好的管理理念，培育復合型項目管理人員。②完善EPC總承包企業(yè)的功能，我國當前許多總承包企業(yè)還處于傳統(tǒng)的總承包企業(yè)階段，基本上在EPC 項目管理等模式上的管理制度、組織體系還未完善，配套也未跟上，功能不全，急需進行完善，使其真正成為具備一體化施工的項目管理公司。③加強風險控制，EPC模式建設的項目一般項目綜合性強、種類多、建設成本高、周期也較長。因此，企業(yè)須切實加強內部風險防控的力度，完善企業(yè)的基礎管理控制體系，降低建設經(jīng)營風險。

3.2 設計管理控制

設計對建設項目的質量、造價、功能甚至進度具有決定性作用。特別在EPC項目固定總價的限定之下，設計管理更是EPC項目的重中之重。

設計管理控制的重要性從工程概算的逐項分解落實開始，承包商設計團隊在客戶需求與概算控制中尋求建筑功能、施工工藝與造價的平衡點是這個階段的主要問題，通過分析類似項目指標，進行比較優(yōu)化后確定初步設計方案。這一步不夸張的說可以決定本項目的成敗。

在詳細設計階段，在確保項目質量及工期目標，并充分利用限額的前提下完成詳細設計。同時為避免設計失誤導致施工出現(xiàn)問題。整個項目組，尤其是施工人員要針對設計本身進行仔細的核查，嚴格控制后期設計變更帶來的不確定因素。

3.3 采購管理措施

在工程采購過程中會耗費大量資金以用于采購工程所需的材料和設備，這一部分的成本支出在工程整體成本中占據(jù)非常大的比例。對于EPC總承包工程來說，承包商應該制定有效的管理體系和管理制度以完成對工程施工設備和材料采購方面的管理，所有采購行為必須通過招投標公開執(zhí)行，同時還需要構建相應的溝通渠道，以便于與其他施工單位進行溝通。總承包企業(yè)可以組建相應的數(shù)據(jù)庫，收集和記錄與供應商相關的信息，以便于在今后施工采購。

3.4 項目施工方面

EPC項目管理施工階段是項目實施是否成功的關鍵環(huán)節(jié)。根據(jù)EPC項目中的各子項項目，全面做好項目策劃，對設計方案的可行性、經(jīng)濟性及風險性進行會審分析，完善設計方案;編制施工技術方案，并對實施風險進行相應論證，規(guī)避風險;完善各項計劃及指標，按照項目目標要求推進項目的完成;建立項目組織架構，協(xié)調好多方面的施工力量，嚴把項目實施前、中、后的過程控制，保障EPC項目更好完成。

結語：

當前，隨著我國工程建設走向國際化，EPC模式也在國內得到普遍應用，但國內此管理模式應用的企業(yè)基本是從以往總承包單位或是設計單位轉變而來，這也導致EPC模式的管理水平參差不齊，有待提高，仍需企業(yè)在EPC項目建設管理過程中探索，積累相應的項目管理經(jīng)驗，提煉出先進的管理方法與手段，解決實際問題，提高企業(yè)的管理優(yōu)勢。

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