A公司財務共享中心發展研究

韋永榮

摘要：本文剖析了集團內各公司財務不統一的現狀，以及目前存在的主要問題，提出了財務共享模式的探索，從財務模式的統一、財務信息系統的統一、財務機構的重組轉變以及財務職能的轉型等方面對財務共享模式進行設想。并從財務共享中心的適用條件、優勢與發展目的、以及未來發展可能存在的問題等方面對其未來發展進行研究。

關鍵詞：財務共享? 集約化? 轉型管理

隨著經濟的發展、科學技術水平的提升，市場競爭越發激烈，企業對會計與財務管理的要求也充滿了機遇與挑戰。一方面，不少市場面臨著產業內規模過剩的局面。勞動力成本、土地廠房租賃成本、財務成本等的日益提高，迫使企業有著強烈的降低成本、提高效率的欲望。另一方面，跨地區跨國經營的增加、兼并收購的不斷涌現，又使企業需要擁有更強有力的管理能力與手段。正是在這一背景下，財務共享中心模式在中國開始日益流行，并幫助很多中國企業開始了新一輪的財務轉型。

筆者所在公司隸屬某大型集團公司（以下簡稱A公司），集團圍繞主業構建了多種業務板塊，下設子公司眾多，要想在集團內實現統一的財務核算標準，實現財務制度統一，標準統一，有必要建設一個財務共享的平臺去實現之。

一、實現財務共享前企業的現狀和存在的問題

集團公司下設子公司眾多，層級結構復雜，各公司間在以下方面存在差異，造成集團內公司財務核算標準的不一致、不統一，存在的主要問題如下：

（一）缺乏統一的財務制度體系

財務制度建設缺乏在整個集團內自上而下的貫穿性，制度標準不統一的問題比較突出。僅由集團層面出具指導性意見，然后由各公司分別制定執行層面的制度，造成了制度規范性、標準顆粒度、責權利的劃分等都存在一定缺陷，成為實行財務集約化管理的障礙。

（二）財務系統沒有完全統一

受限于財務核算系統現狀，僅實現了會計政策的全面統一，對于會計核算規則、會計科目和關賬流程未能在內部實現統一，按各公司按不同的業務種類使用不同的財務核算系統。

（三）業務商務財務一體化的欠缺

由于集團業態眾多并缺少統一規劃，業務系統近五十多種，其中有商務功能和財務接口的超過20種，集團層面統建系統只有5個。整體管理難度大，集成效率低，嚴重制約了業商財一體化水平，財務管控要求難以前移到業商環節。由于大量財務憑證來源于業務系統，業務預算、資金計劃的缺失，稽核功能、財稅管控規則的欠缺都對財務數據質量造成了直接影響。

（四）商務結算職能劃分不夠清晰

商務職能內嵌于業務部門，無法保證稽核環節的獨立性，缺乏有效監督手段將會造成較大風險漏洞。同時，現有商務管控模式也嚴重影響到財務管控要求的前移和管理措施的落地。

（五）財務集中管理程度較低，財務職能定位尚未明確

集團內公司集中管理程度有限，且發展不均衡。基層財務人員將主要精力都投入到業務結算、費用報銷、會計核算、數據填報和檔案管理等大量重復、瑣碎的低附加值工作中，很難有條件抽身到業務支持、數據分析、績效考評、財務管控和稽核監督等決策支持、風險防控工作領域，財務基礎工作整體成效有限，管理會計推動乏力。

（六）管理工具落后，缺乏過程控制和制約機制

多年來財務管控手段一直相對滯后，除注重后期賬務處理的核算系統已實現信息化外，缺少對經濟行為實施過程控制的信息化手段。無法形成有效的全流程閉環管控，很大程度上依賴于并不健全的人為管理模式，一但形成漏洞又缺少必要的反應機制，就會存在問題隱患。

要想解決上述存在的現實問題，集團公司必須去探索一種統一化、集約化的模式。該模式就是財務共享模式。

我們以A公司為案例，探討財務共享中心模式在中國的建設與發展。A公司正是在這一背景下推廣建設了以多中心為模式的財務共享中心。幫助企業完成降低人力成本、調整人力資源結構，提升業務流程標準化降低風險，發展財會專業人才與提高管理能力等多個目標。

二、財務共享中心的適用條件

財務共享中心適用于體量龐大、分布廣泛、人員分散、管理層級多的公司。這些特性又對應著數據量龐大、財務核算與財務管理人員分散、信息傳遞與管控困難、成本高昂等問題。財務共享中心正是針對這些特性與問題所產生的一種應對方法。如果本身經營地點單一，人員數量并不龐大則可能沒有財務共享中心適用的條件。A公司旗下擁有法人單位270家，分屬華北、華東、華南多個片區分布廣泛。同時其又有了一定時間分散化財務運營管理的基礎和財務數據的積累，在有了更高財務管理目標之后，其經營管理環境正好催生了財務共享中心的發展。

三、財務共享中心的優勢與發展目的

（一）財務共享中心的模式降低了企業人力成本、提高了經營效率

以A公司為例，旗下原有財務人員約1000人。計劃成立的財務共享中心人數約200人，較原有機構減少職工約800人。對多數大型企業而言，財務更多的是作為成本中心與管理部門出現。雖然也有IPO上市、企業融資、財務管理等明顯創造價值的部分，但大多數企業的財務部門是作為管理部門服務于業務部門與管理層，較難直接創造收入。這時降低其低附加值部分的成本必然是財務部門發展的一個趨勢。財務共享中心通過影像技術與單據的快遞實現了異地辦公;通過派單制，使系統自動分配單據給空余崗位進行核算;通過流程標準化提高了效率。綜合這些手段減少了冗余崗位與人員。接單量、單據處理時間也能為KPI、OKR等提供基礎。同時不管是國企還是民營企業，對員工數量也有著指標要求。企業大多對管理部門人數設有數量限制，即使有職能需求也可能無法提供崗位進行招聘。另外過多的人員設置也不利于企業進行管理。標準的流程與崗位手冊，也縮短了新員培訓的時間使員工更快進入角色。而財務共享中心的建設很好的提高了財務人員的效率與使用率，減少了相應崗位人數與人力成本。集中核算也為財務機器人等新興技術的使用留下了空間，同時也為調整財務人力資源結構打下了基礎。

（二）財務共享中心提高了流程標準化，同時降低了風險

A公司原有多套財務系統，包括SAP、用友、金蝶。對應不同業務又有著多套商務系統。甚至因為個體公司的差異，由于人員與條件的不允許無法使用商務系統而通過excel表格進行部門模塊的商務結算。新成立的財務共享中心，對相同業務的流程進行了標準化，使用同一標準處理相同業務。原本分散在各公司、各賬套的相同業務，也可以由一個科室或一個小組處理。這保證了集團內流程的統一與賬務處理的統一。減少了因企業個體條件差異而產生的賬務處理差異，也減少了不同人員對科目理解、使用不一致所產生的賬務處理差異。通過流程的標準化提高了公司賬務的規范。

財務共享中心對各公司財務人員進行了集中，對子公司的賬務與資金權利也進行了回收。通過基礎業務上收很好地預防了子公司小金庫等問題的出現。避免了管理層與財務人員串通，減少了下屬公司徇私舞弊的空間。在管理層面上，共享中心也從事后檢查轉化到事前控制與事后檢查相結合。對于高風險業務，因為賬務處理的上收使財務部門能第一時間發現。對于違規的資金使用如超標的招待費和福利費，與異常的資金調動，能第一時間發現并保護賬戶安全。共享中心通過控制點的前移提高了公司管理的規范性與主動權。

（三）管理水平的提升與專業人才的培養

共享中心使基礎業務標準化，騰出了更多的崗位和空間以供財務部培養更多財務專家來解決企業財務和管理的難題。采用共享中心后，在提高基礎核算質量的同時能培養出更多的財務專家。這些崗位將花更少的時間在標準化程度高且重復性強的工作上，而把精力花在管理會計與戰略會計上。新的財務管理崗將尋找業務模式與成本數據之間的聯系、經營模式與戰略績效考核的合理制定、外部環境與企業戰略的選擇、稅務政策與稅務籌劃、全面預算管理，甚至協同企業戰略部門進行外部并購對象的選擇，使其真正成為管理層的智囊團。

（四）為商業智能和大數據提供數據基礎

財務共享中心提高了數據的準確性與一致性，結合大商務的建立將內部數據整合在一起形成一個大的數據中心。共享中心通過對數據的收集、整理，為商業智能與大數據提供了數據基礎。通過數據科學可進行業務模式的智能規劃以達到成本最低，測算最合理的信用期信用金額使應收賬款管理效用最大化等。

四、財務共享中心發展的幾個問題

（一）財務共享中心的建設周期較長

目前而言國內財務共享中心的建設往往需要1至3年甚至更久。已建成的財務共享中心也可能因技術進步再次進行改革重建。較長的建設期則需要公司與管理層的支持，以確保資金、人才儲備、政策的實行都能落地。以A公司為例，財務共享中心也有可能因上級集團公司統一建設財務共享中心而被整體吞并。這將造成初期建設的成本無法被有效分攤。時間跨度長也增加了不確定性。

（二）財務共享中心仍需解決人員流動性風險

財務共享中心增加了人員效率減輕了成本，對總體成本有所降低。降低的總體成本也使共享中心員工個體工資有一定的上升空間。相比非共享中心單個員工的薪資更有競爭力。但是機械化的操作也容易使員工迷失方向并且承受著壓迫感。如果無法保證晉升通道或者技能發展通道，也會對將來更多生于物質豐富年代的00后員工失去吸引力。如果薪資不斷增加也會使共享中心的成本不堪重負。高強度的節奏龐大的單據量也意味著，如果出現了差錯后人回溯的難度增加。這又對數據安全性與完整性提出了要求。對A企業而言，財務共享中心的建立需要大量的財務人員轉崗、甚至部分人員出現失業。作為一家央企如何妥善處理也是一個短期難題。

（三）財務共享中心必須要促進管理會計與戰略發展等增值業務的開展

共享中心本身是出于控制管理與控制成本的角度考慮。但如果不能擴展潛力業務，進入有潛力的市場，又沒有研發有潛力的技術，那么光節省成本會使企業只找到利潤增長點卻不能找到收入增長點。終究導致企業使失去長遠的市場競爭力，錯過時代的發展。例如摩托羅拉在1999年就在中國建立了財務共享中心。然而如今他已是一家被多次拆分并多次轉手的公司，早已沒有了昔日移動通信市場霸主的地位。這是需要企業在觀念上進行轉變：在提高核算質量的同時，從核算會計升級到管理會計與戰略會計，幫助企業發展機遇與戰略增值。

綜上所述，財務共享中心是大型集團公司發展的必然趨勢。它幫助大型企業節省成本、降低風險、優化人才結構、提升管理水平，也為未來的技術進步做好了準備。讓大型企業也能在組織結構龐大的情況下保持機動靈敏的反應能力、強大的核心競爭力順應時代的發展。

五、實現財務共享下一步發展方向和重點

探索嘗試財務共享模式是實現集團集約管理和財務轉型升級的必要手段和前提基礎。通過構建信息化平臺，對流程制度進行完善再造，不斷強化集團的集中管控;通過對組織機構和職能分工的整合重組，釋放財務資源，使更多的優質資源轉為對公司領導提供決策支持，這也是大部分集團公司推進財務共享模式建設的重要目的。

財務管理應能夠滿足集團戰略決策和戰略管控的要求，通過對核心財務資源和財務風險進行集中管控、在業務與財務不斷融合基礎上推進全面預算管理、在統一會計科目和核算制度的基礎上促進財務信息規范可比、在深度挖掘財務信息的基礎上提升財務決策支持能力、在戰略管控框架下不斷提升財務集中管控能力，以實現財務管理助力集團提升資源配置能力和提高資源使用效率的目標。

財務共享模式將集團內各公司分散的、共性的、重復的、易于標準化的財務會計工作從各單體企業中抽離出，通過建立共享的財務機構，以信息化手段為支撐，提供集中的、標準化的、高效率的、高質量的會計服務。實現集中管控、共享服務、優化效率、提升質量的管理目標。財務共享信息系統的主要功能為報賬管理、共享業務操作、與核算系統的數據對接、資金集中管控和數據挖掘分析。

財務共享模式下的財務組織架構采取共享服務職能和運營管理職能獨立運行的分級管理模式。重新劃分集團、共享、區域、網點各級財務職能，并在每個層級統一配置機構、人員，對應履職。

集團財務部下設財務共享管理機構和財務運營管理機構;財務共享管理機構對設置在各地的共享審核分中心、獨立的單證中心和各單位共享業務操作人員進行垂直管理;財務運營管理機構承擔財務共享職能以外的財務管理工作，對各區域公司和網點公司進行分級管理。最終實現：集團財務側重戰略引領、集約管控和決策支持職能。除對各區域公司進行原有財務管理工作外，還承擔共享平臺的規劃構建、運維支持、運營管理以及對各分中心的垂直管理職能;區域財務兼顧財務管理和業務支持職能。在預算編制、信息披露和財務分析方面不斷強化對網點公司的管理，逐步落實財務職能轉型升級要求;共享財務提供標準化、集約化的費用報銷、財務核算、資金結算及數據支持服務，各審核分中心、單證中心協同完成操作職能，同時承擔起全部合法性審核及部分合理性審核職能，單證中心負責單據掃描、核對、發票驗真驗重及檔案管理職能;網點公司財務則偏重業務支持和屬地化操作，保留對部分業務支出的合理性審核，其他職能全部上收。

實現財務共享管理模式將對財務基礎工作的流程規范造成較大改變，必將影響到業務操作的執行效率，尤其是實物檔案集中管理后增加了單據流轉的環節，需要不斷的持續優化才能保證業務的操作效率。

財務共享模式的建設是一項重大的戰略性工程，事關全局、事關長遠，是面臨艱巨挑戰的系統性工程，但這項變革也是實現企業科學化管理的必經之路。規劃設計階段要做到定位明確、目標清晰：不能試圖一步到位，解決所有的財務問題。項目實施、運營階段要取得企業最高領導的全力支持，并依托于專業團隊和信息系統平臺，缺一不可。財務共享中心項目最大的資源是公司領導的全力支持，最大的阻力是對固有思維、習慣做法和權力格局的沖擊以及財務人員的轉崗分流，最重要的工作是對現有制度、流程、組織分工進行梳理分析，進而優化再造。

（作者單位：寧波海運股份有限公司）