基于戰略聯盟研究的價值鏈環研究框架

廣東中煙工業有限責任公司 鄭東平 鄧建樂

1 戰略聯盟的概念

學界普遍認為戰略聯盟（Strategic Alliance）這個概念最早是由簡·霍普蘭德和羅杰·內閣爾提出的，隨即在企業界和學術界都引起了很大的反響。邁克爾·波特從戰略管理的角度[1]，蒂斯從資源的角度[2]，威廉姆森從組織性質的角度[3]，古拉提從社會網絡的角度[4]，對戰略聯盟做出表述。綜合各方觀點，可以認為：戰略聯盟是兩個或兩個以上的企業為了實現自身的戰略利益而通過股權或合約的合作關系共同建立的，能夠實現資源共享、優勢互補、風險共擔，有著相對明確的戰略目標，介于市場和傳統科層組織之間的松散型競合組織。

2 與戰略聯盟研究相關的理論

2.1 交易費用理論

科斯提出了交易費用理論[5]，并在《社會成本問題》一文中，將交易費用推進到社會成本范疇[6]。威廉姆森進一步發展了該理論[7]。從這個理論角度來看，戰略聯盟的建立就是為了尋求一種節約交易費用的機制，企業可以通過和聯盟伙伴的合作把交易關系相對穩定下來，從而減少市場風險和交易費用，避免市場缺陷，防止市場失靈，同時還可以抑制由于內部化而出現的組織失效。雖然用該理論來解釋戰略聯盟的產生與續存具有一定的合理性，但是它還停留在靜態分析上，把企業的目標定位為通過節約交易費用來提高經濟效益，忽略企業的生產特性和對利潤的追求，也沒有充分考慮規制結構中資源配置的收益，因此其對戰略聯盟的詮釋難免存在局限性。

2.2 資源能力理論

Penrose認為構成企業經濟效益穩固基礎的正是資源和能力[8]。Wernerfelt指出，解釋企業獲得超額收益、保持競爭優勢的關鍵在于企業內部組織能力、資源和知識的積累，此后逐漸形成了企業資源學派。他們認為，各企業的資源差異性很大，且不能完全自由流動，而任何企業都不可能擁有一切滿足其自身不斷發展的資源，即總存在某種戰略差距，戰略聯盟則可以在一定程度上解決這個問題。能力理論在此基礎上提出了動態能力觀，認為組織的核心競爭力是有可能不斷地更新換代并與變化中的環境保持協調[9]。企業的目標就是通過整合運用企業內外部的戰略資源和戰略要素，使得企業的關鍵戰略環節得到強化，價值鏈實現擴展，從而提升企業整體的競爭力。然而，資源能力理論體系對戰略聯盟的解釋和指引顯得相對抽象籠統，對組織內部的管理細節缺乏進一步具化的解釋。

2.3 價值鏈理論

邁克爾·波特的價值鏈理論認為，由于價值鏈環節中存在著共同的因素，因此各企業在相關業務單元內能實現對價值鏈活動的共享，從而降低成本或增強差異化優勢。因此，企業通過組建戰略聯盟，一方面無需進入新的細分市場、新的產業或新的地理區域就可以實現活動共享；另一方面無需通過實質性的并購就能獲得縱向的成本優勢或差異化優勢，同時也有效地克服了對完全獨立的企業進行協調的困難。然而，價值鏈理論在對企業競爭優勢進行分析時，停留在企業成本、質量以及營銷等問題的表層上，而往往忽略了企業的本源、邊界、能力等基本問題，從而使得其分析是靜態的，與企業動態發展的客觀事實不甚相符。

此外，組織學習理論把戰略聯盟稱作“知識聯盟”，強調企業的學習能力和動態競爭優勢是緊密相關的，而戰略聯盟是企業學習知識特別是隱性知識的有效途徑，有利于促進知識在聯盟成員間流動和轉移，企業能夠通過向聯盟伙伴學習加速培育核心競爭力并最小化所面臨的不確定性。

3 “價值鏈環”對戰略聯盟的研究框架

如前所述，價值鏈、資源能力、組織學習等各種理論在對戰略聯盟進行解釋和分析方面，形成了一個雖有沖突但又互相補充的理論體系。而為了更好地結合各種理論較直觀地對戰略聯盟進行研究，本文提出了“價值鏈環”的研究框架。

圖1 價值鏈環

如圖1所示，價值鏈環的內在結構和波特的價值鏈是一致的。然而，和傳統的價值鏈不同，價值鏈環強調價值的自循環過程，從而出現了環狀形態。在這里，我們結合資源能力理論和組織學習理論的相關觀點，認為價值鏈創造的價值分為顯性價值和隱性價值兩類。例如，當產品銷售以后，企業得到利潤，利潤流回企業的時候可能會給企業帶來類似改善運營環境等價值，從而使得企業更具競爭力，產生良性循環，我們稱這種比較容易感知和具體描述的價值為顯性價值。同時，當企業完成一次價值創造過程，把產品送到顧客手中的時候，顧客的反饋有可能給企業以后的價值創造過程帶來幫助，例如研發部門可以更加了解市場從而設計出價值更高的產品來，那么這種反饋我們認為是有價值的。此外，企業每完成一次價值創造過程，由于有學習效應和經驗曲線等因素，能夠為以后的價值創造過程積累經驗和能力，這些都屬于價值循環回到價值鏈中，但這類價值不容易被具體描述，我們稱之為隱性價值。正是由于價值除了會傳遞到下游的價值鏈外，還有部分價值會在價值鏈內部循環提升，使得價值鏈環的存在變得客觀。當然，價值有正負之分，回到價值鏈中有助于提升企業競爭力的價值我們稱為正價值，反之稱為負價值，而對于本來屬于正價值但回流以后由于企業不具備對其進行正確掌控和運用而弄巧成拙的我們稱為正價值的負效應。

另外，我們知道企業內部創造價值的各環節不一定是正好匹配的，有可能某些環節特別強，而有些環節比較弱，從而不能發揮企業創造價值的最高能力，產生短板效應，我們稱之為價值鏈內部能力的不均衡性。這種不均衡性使得價值鏈內部產生了矛盾與動能，例如當研發部門的能力很強，而銷售部門的能力較弱的時候，研發部門可能會對銷售部門不滿，這種狀態如果長期得不到解決，必然會妨礙研發部門自身的發展，研發人員覺得沒有發展前途就會產生異動的需求，企業可能因此流失研發人才，從而流失研發能力。當然，這時候企業的管理人員并不想看到這種情況發生，于是會想辦法提高銷售能力，這又有會導致價值鏈內部的各種變動……一般來說，企業不斷追求更高的效益的特性會驅使企業想辦法去克服價值鏈中的短板，然而通過內部資源對內部能力的提升通常不是立竿見影的，這就要求企業必須考慮另一個選項——外部資源和能力，戰略聯盟就有可能成為一種不錯的選擇。也就是說，價值鏈環是一個開放式的環，任何一個環節都有可能讓外部的資源和能力流入，從而共同參與整個價值鏈環能力和價值的持續循環提升。如圖2所示，我們對a、b兩個企業的價值鏈環進行了簡化展示，假設a在生產環節出現了短板，和其他環節的能力不匹配，妨礙了其進一步高效發展，而通過內部提升會存在各種制約的因素，這時候它可以考慮和b建立戰略聯盟，充分利用其在生產環節的能力和資源。當然，聯盟是否能建立還要視乎b是否能從中得到利益，例如聯盟的建立能產生規模效應或能力互補等。類似地，在圖3中，兩個企業結成了銷售聯盟。

圖2 價值鏈環表示的生產聯盟

圖3 價值鏈環表示的銷售聯盟

圖4 價值鏈環表示的戰略聯盟網

當然，企業之間可能不只在價值鏈的一環里結成聯盟，合作往往涉及多環節多領域。同時，一個企業往往不只和一個企業建立聯盟，出現網絡狀合作形態，如圖4所示，在A聯盟網中a與其供應商b結成縱向聯盟，又與其他競爭對手在各個環節結成橫向聯盟。此外，A聯盟網和B聯盟網之間可能就是聯盟網之間的競爭關系，但這并不表示兩個網之間就只有競爭，它們之間可能已經通過某些聯盟聯結在一起了，又或者過去或將來聯結在一起。目前戰略聯盟在企業界廣泛存在且不斷發展，這樣的一張立體的網有可能越來越大，甚至涉及社會經濟的方方面面。

4 結語

綜上所述，價值鏈環具有自循環、不均衡、非封閉以及持續提升等特征。價值鏈環在價值鏈理論的基礎上，把資源能力理論、組織學習理論等互補性觀點加以綜合運用，把價值鏈分析帶入動態分析的領域，更符合客觀實際。在實際運用中，我們可以通過分析企業的價值鏈環，找出創造價值的關鍵環節，總結出產生競爭優勢的核心資源和能力以及阻礙其更高效發展的短板所在，從而分析出什么樣的外部資源和能力能夠互補互利，然后制定出組建和管理戰略聯盟的整體規劃和方案。