創業早期，如何找到犀利的第一刀

周航

今天我們來一起聊聊創新。當你找到一個合適的創業項目后，如何找到創新落地的第一刀呢？

一、當無法出發的偉大夢想遇上犀利的一刀

接觸了不少創業項目后，我經常會遇到這一類的創業者。

他的夢想很偉大，要做一個偉大的公司，解決偉大的問題；過了半年你見他，他還在解決那個龐大的問題；再過兩年，依然堅持在做，但就是感覺他始終無法真正啟動起來。

為什么會做這么復雜？他們的回答大概是這樣的：說所處的行業有什么樣的特殊性，所以必須要做一個復雜的東西。

可既然是個創業公司，創業公司有什么特點呢？就是“三無公司”：沒錢沒人沒資源。所以，投資人憑什么拿錢給你呢？人才又為什么要跟著你呢？

因此需要認清這一點，創業初期就是屌絲公司，什么都沒有，這就是我們面臨的創業現狀，這時候越偉大的夢想，越容易遭遇嘲笑。

所以，把偉大的夢想藏在心里吧，比夢想更偉大的是你能不能找到犀利的第一刀。

能否找到犀利的第一刀是辨別優秀創業者和普通創業者的分水嶺，因為這很難，而且并不能通過訓練和學習獲得，更多的是天賦中的商業直覺。一個人的商業感覺好不好，跟他聊五分鐘就知道了。

好不好在于他能不能找到一個好的切入點，也許有可能很簡陋地解決了一個看起來不怎么樣的問題，但只要這個問題符合了我之前提到的普遍性、長期性、真實性這三點，其實也就有的聊了。

比如Facebook最開始起步的時候，是一個宅男有社交恐懼癥，不敢去party，又想認識女孩，于是躲在宿舍拿個電腦做了一個簡單且聰明的解決方案。怎么確保都是自己學校的人呢？注冊名、郵箱必須是EDU打頭的，之后才慢慢走出校園。谷歌的起步也是一樣，最開始在斯坦福覺得找資料太麻煩，沒有辦法去圖書館找資料，就先做一個學術搜索。

犀利的第一刀往往決定了成功的一半，但更大的挑戰在后面。

二、學會放棄，保持同一個方向的迭代精進

當你的公司取得一定的進展，在行業內有了一些知名度，資本隨之關注到你，這時你會面臨一個巨大的誘惑：到處有人跟你談合作，中間也可能會有政府的機構找到你，說要重點支持一下。

于是你到處尋找機會，每天忙得滿世界飛，恨不得一年200天都在飛機上，甚至還在資金有限的情況下，專門設了一個BD部門。

可這些真的是機會嗎？

當一個企業剛剛走過“嬰幼兒期”，上了“幼兒園”，總會面臨各種各樣的誘惑。然而，大多數人認為這不是誘惑，而是機會，所以他開始各種撲騰，心中對未來充滿了希望，感覺迎來了大發展的機會。

不過，在我看來這些都是誘惑，絕大多數都是應該放棄掉的。

建議你看看微信是怎么做的。今天的微信雖然已經是一個DAU超過十億的超級APP，但是它走了近十年依然極其克制。很多想做的、在外人看來可以做的事情，微信并沒有做。

而我們卻總是不敢在一個方向上使勁，不敢迭代精進，總想做更多的事情。這是人性的弱點，而創業就是在不斷地戰勝人性。

我作為一個觀察者，看到很多互聯網的朋友做的事情都太多了，可很多都是沒必要做的。可作為當事人，卻總是會困惑于該做哪一件，以及哪個事情是最重要的。

一個CEO最大的責任和價值不是把握更多的機會，而是幫助公司選擇最正確的一件事情，放棄掉絕大多數事情。

經常有創業者說，我們公司最近發展太快了。我問怎么個快呢？他們一般會說，一年里團隊擴張了5倍，甚至10倍，100人變成500人，500人變成3000人，然后每天忙著招人、培訓、組織調整，再過兩天就要開人。這一來一去就太忙了，更有開不完的會。

我之前讀過一個故事：一個朋友經常往來硅谷，一次我問他：“這次有什么新的觀察？”他說：“去了一個大公司，發現他們不行。”我就問為什么，他說：“下午五六點鐘辦公室人都沒了，太懶了，我們天天996，一定能超過它。”

而我恰恰看到了反面，人家每天五點鐘就走了，還有很多個假期，結果日進斗金；我們天天996，每天都在激烈的競爭中背水一戰，結果大多數公司的盈利和成長模式似乎也并不是很好。

從這個角度考慮，是不是人家做了正確的事情，而我們忙活半天，絕大多數時候沒在做正確的事？

在我看來，這些紛繁復雜忙碌，實際上都是自己制造出來的。對此，我的建議是，管理的第一課是努力降低自己的管理負荷，不要肆意擴張組織。

我們再來算筆賬：每多招進一個人，你背后平均付出的工作量有多大？首先，你要發招聘廣告，預約面試。如果嚴謹一點，就要好幾輪面試。

面試還要入職、培訓、到崗，找人帶他，融入團隊，而且招人的成功率有可能不是那么高，過了三個月試用期，有的人不合適，就走掉了。起心動念想一下，招個人到融入公司，至少要半年以上。

算一下整體的工作量和成本，包括付的直接成本、工資，還有為了招這個人的間接成本，比如一個HR招100個人，花在這一個人身上的管理成本和工作量成本是多少？

算下來一個互聯網公司，一個人的綜合成本差不多是幾十萬，100個人幾千萬就出去了。仔細算一下這個賬是非常嚇人的。這么大的成本，把人招進來以后呢？人多了事也多，管的東西更多。

作為CEO，即便很多事情不需要你親自去管，但你肯定要對事負責。如果事干得不如你期望的，你就直接調動資源指揮，會很容易忽略了最關鍵的那件事情。

所以，你能不能保持禪一樣的專注，讓公司在一個時期就盯著極少數的關鍵任務做。華為說力出一孔，大家也把這句話背得滾瓜爛熟，但是你真的是那么做的嗎？現在華為是幾十萬人、千億美金以上的營業公司，我們和它比都做不到，這是需要反思的。

最后做下總結：在創業中，你怎么能夠找到犀利的第一刀，怎么能夠保持同一個方向的專注、迭代和精進，并且學會正確地放棄？

在我看來，能做到這些是一個高水平的創新型的創業，而不是一個追逐機會的創業方式。