公立醫院全資公司平衡計分卡績效評價指標體系研究

王冰倩 趙平 左煌 徐旭 任小燁 屠海波

摘 要：本文結合我國公立醫院全資公司發展現狀，借助平衡計分卡戰略管理理論，運用專家咨詢法、AHP法及案例分析法，構建公立醫院全資公司戰略績效評價體系，該體系可推動公司業務拓展、組織建設與績效考核，并可據此明確高管薪酬，助力公立醫院全資公司的戰略目標實現。

關鍵詞：公立醫院全資公司;平衡計分卡;戰略績效評價體;戰略地圖

為適應國家醫改要求，通過相關多元化發展為醫院與患者提供優質服務，設立全資公司已成為公立醫院的一種重要探索。但因公立醫院長期以來采取直線型與職能式相結合的組織結構，針對對外投資產業缺乏一套完整有效的績效評價體系，且相關公開信息極少，因此“如何制定高效的公司績效評價體系”已成為公立醫院對外投資管理的難題。本文旨在運用平衡計分卡（BSC）與戰略管理理論，建立公立醫院全資公司BSC戰略績效評價體系，推動公司業務拓展、組織建設與績效考核，并據此明確高管薪酬，以滿足醫院對全資公司監管需求，同時也希望對其他組織對外投資管理提供探索性經驗。

一、公立醫院全資公司發展現狀

1.國內公立醫院全資公司發展現狀

筆者以“公立醫院三產公司”“公立醫院對外投資”為關鍵詞進行搜索后發現，現有文獻與公立醫院公開信息極少涉及其全資公司戰略績效評價信息。戴秀蘭研究表明，公立醫院對外投資主要集中在醫療輔助、后勤保障及商品零售等類型。彭霞重點闡述了公立醫院三產公司投資可行性、意義及監管等問題。

筆者以國家衛健委44家委屬醫院與復旦版2017年醫院排行榜前50強為調研對象，剔除重復項和軍隊醫院后，對剩余69家進行了詳細調研，結果顯示：42家（60.87%）設有非期刊類的全資公司，包括28家（40.58%）國家衛健委委屬醫院;8家（11.59%）設有期刊公司或者參股非期刊類公司;剩余19家（27.54%）未設置公司。值得注意的是，北京協和醫院、華西醫院、復旦附屬中山醫院等知名醫院均設有全資公司，其中華西醫院對外投資的15家公司在醫院資產管理、供應鏈服務、科技成果轉化、人才管理等方面做出了不可忽視的貢獻。

2.西北某委屬委管三甲醫院全資公司建設現狀

2016年底筆者所在醫院注冊成立全資公司，期望實現醫院餐飲服務、保潔服務、科技成果轉化及其他輔助業務的市場化運營，醫院向公司委派董事與監事并外聘總經理，醫院運營管理部承擔董事會常設機構職能，該公司成立后面臨的一大難題是：發展評價與績效管理政策尚為空白，且醫院現有績效管理政策也無法照搬入公司管理中。

二、公立醫院全資公司績效評價方法的選擇

戰略績效管理是指公司將戰略目標與規劃轉化為各層級關鍵績效目標，引導員工行動與公司戰略發展方向保持一致，最終實現戰略目標的過程。相較于其他績效管理方法，該方法更有利于目標達成與激勵兌現。平衡計分卡是由Kaplan 和 Norton提出的戰略管理與業績評價模型，現已成為戰略績效評價的主流方法。它通過財務、客戶、內部運營、學習成長等四個維度，將組織戰略目標逐層分解為具體績效評價指標，通過戰略地圖實現動態可視化戰略管理，BSC戰略績效評價將戰略績效管理與平衡計分卡有機結合，將很好地滿足公立醫院對其全資公司戰略績效的評價需求。

三、公立醫院全資公司BSC戰略績效評價體系的設計與應用實踐

1.公司戰略分析

本部分以公立醫院管理專家、醫院決策層及公司高管等為訪談對象，圍繞公司戰略分析、目標制定、戰略選擇以及管理層績效考核等問題進行深度訪談，在專家意見基礎上，運用SWOT分析，最終明確公司內外部環境機會、威脅與自身優劣勢，具體如表1所示。

2.戰略選擇與戰略地圖繪制

從服務醫院發展的定位看，全資公司類似醫院部門，而醫院級、部門級平衡計分卡之間的關系是一種戰略協同關系，因此公司BSC戰略績效評價體系應綜合考慮醫院發展需求。本部分借助多輪專家咨詢，結合醫院總體戰略尤其是其中對公司定位與目標的描述，明確公司相關多元化總體發展戰略，以醫藥銷售、母嬰照護、后勤服務、科技成果轉化等醫療相關業務為核心，借助外部并購、醫院交接、自行新建等模式搭建相關業務板塊。在此基礎上制定戰略發展目標、戰略規劃及年度經營計劃，并完成戰略地圖，如圖1所示。

3.公司BSC戰略績效評價指標體系設計

（1）在評價體系設計與指標選取階段。依據BSC和KPI的技術原理進行指標選取，該體系由戰略目標（一級指標）、BSC四個維度（二級指標）、業務考核指標（三級指標）等三個層級構成，其中，業務考核指標依據公司年度經營計劃與業務類型進行選取。

（2）在權重分配階段。運用AHP法建立遞階層次模型與成對比較判斷矩陣，包括一級指標與二級指標組成的1對模型與矩陣，以及由四個二級指標與其下設的三級指標分別組成的4對模型與矩陣，以醫院決策層、公司董事與監事、銀行投資監管專家、企業管理學教授等為咨詢對象，設計并發放9級標度法專家問卷，通過兩輪調研，共收回有效問卷18份。

運用和積法計算問卷結果，獲得相對權重和隨機一次性比率CR，5組模型的隨機一致性比率CR均小于0.10，因此該指標體系的各級指標相對權重無邏輯錯誤，均可以接受。

為便于年終評價，此處按各成對比較判斷矩陣計算所得的相對權重，將100分分解到各二級指標和三級指標中。首先，按二級指標成對比較判斷矩陣計算所得的相對權重，將100分分配至四個二級指標;其次，按三級指標成對比較判斷矩陣計算所得的相對權重，將各二級指標的分值分配至下設的三級指標，最終所有三級指標的分值合計為100分，從而搭建戰略績效評價指標體系，如表2所示。該BSC戰略績效評價對象涵蓋公司總經理、各戰略業務單元負責人及職能部門負責人，高管崗位變動，其考核指標也隨之變動。