企業沒有成功，只有成長

文|彭春雨

企業每取得一些成績、每跨上一個臺階，都是新航程的起點。

作者：施 煒 苗兆光

出版社:機械工業出版社

企業成長是企業從小到大、由弱變強的過程。從可量化的指標看，成長表現為經營業績、資產規模以及企業價值的持續增長；從組織能力角度看，成長是競爭力和競爭優勢的提升和遞進；如果將企業視作生命體，成長則是企業與環境的互動，是動態選擇和機能變化、適者生存的演進。

對企業家來說，不僅要知道本階段應該做什么，而且還要前瞻性地知道將來需要做什么，現在要為將來準備什么。

企業成長階段劃分

在企業成長階段劃分上，以企業成長的主要動因（主要依靠什么成長）為依據。這既能抓住企業成長的主要矛盾，也便于讀者認知。還原了華為、美的、海爾、TCL、中集、顧家等數十家行業領先企業的成長過程，提出企業成長的五個階段：

1.創業階段。這一階段，企業為生存而尋找、探索機會，主要的戰略行為是商業模式試驗以及產品和服務的試錯。創業期企業，還談不上正規組織，但有了組織的胚胎，蘊含著基本治理和利益結構及文化基因。組織建設的主要任務和相關行動是構建核心創業團隊、形成領導核心以及制定基礎性的組織規則。

2.機會成長階段。由于能力、資源基礎薄弱，許多企業超越創業期、擺脫生存風險的關鍵在于獲得外部市場機遇。企業主要戰略任務是把外部市場機遇轉變為切實的業績增長，關鍵的戰略舉措是營銷創新，以營銷驅動成長。而組織建設的主要任務則是打造激情型營銷團隊。

3.系統成長階段。第一次管理整合有效進行之后，企業就會進入高歌猛進的系統成長階段——不管外部機遇存在抑或不存在，都能依托自身的系統、整體能力成長。這一階段企業主要戰略任務是擴大主業優勢和復制成功，關鍵戰略行為是資源動員、集聚和壓強。與“系統成長”相匹配，創造卓越業績的必然是具備高能量、高能力的組織。

4.分蘗成長階段。這一階段，企業主要戰略任務是實現新業務曲線的拉升，發育新業務，關鍵戰略行為是收購兼并以及資源共享。

5.重構成長階段。欲突破成長限制、打破組織衰亡的宿命，企業需通過戰略重構來實現可持續成長。這一階段的戰略主題是二次創業、重新出發，主要戰略動作是尋找新的機會，選擇新的業務領域；重新定義產業、業務以及商業模式創新等。

企業成長的內在機制

從整體、動態角度看，五階段成長模型具有以下含義：

第一，從初次創業階段到重構成長階段是企業成長的初次循環，以后還有可能經歷多次循環。這也意味著企業生命是可逆的，是可以超越生命周期制約的——變革和創新可以使企業重生。

第二，企業成長是從低級發展形態向高級發展形態的遞進。企業從前一個成長階段進入下一個成長階段，意味著生存模式、競爭能力的升級。而“較低”“較高”發展形態的標志，一是戰略層面的經營模式（包括業務結構、商業模式、成長依托等）以及動態競爭、趕超方式，二是組織層面的架構、機制及效能。

第三，從成長的動力機制看，有三組矛盾共同驅動企業成長：一是戰略和組織的矛盾。每一個成長階段，戰略都會對組織提出要求，后者須匹配前者；同時，前一個階段的組織變革，往往又為下一個階段的戰略選擇創造了條件。二是戰略層面“機會與能力”之間的矛盾。前兩個階段的戰略重心在于機會；第三、第四個階段的戰略重心在于能力；而到了第五個階段，面對未來的不確定性，戰略重心則是機會和能力雙維。三是組織層面的“組織化與反組織化”之間的矛盾。從創業階段一直到分蘗成長階段，組織演進的基本方向是強化組織的規范性、一致性，提高組織的復雜性。但正是從分蘗成長階段開始，組織演進的另外一種方向也呈現出來：多中心、分布式、網絡化和有機化（彈性化）。

第四，企業從前一個成長階段進入后一個成長階段，須經歷管理及組織變革。只有成功變革，企業才能邁進更高的成長階段。

五階段企業成長模型的指導意義

一、如何從機會成長轉向系統成長。當外部市場環境發生變化、機會退潮時，如何解決組織能力基礎薄弱問題，如何實現能力驅動的增長，成了許多民營企業近年來最為關注也最為焦慮的問題。這一問題確實關鍵并且解決起來難度大、見效慢。針對這一組織與戰略不匹配的矛盾，企業成長模型給出了人才結構調整、內生培養人才、管理體系導入、專業職能發育等導航指南。從我們接觸到的案例看，有些企業參考這些建議，取得了較好的效果。

二、欲從系統成長轉向分蘗成長。這屬于企業從中小企業通向大型企業過程中的戰略選擇問題。這個問題具有普遍性。很多企業單一業務發展很好，但未來空間有限。反過來，也有一些企業盲目進行多元化擴張，管理失控，資金鏈斷裂，教訓慘痛。企業成長模型說明了多元擴張的基本邏輯，提出了新業務發育的操作建議。

三、已成為行業領導者的大型企業，面對一個或多個主營業務市場需求衰落、商業模式老化的戰略以及如何持續成長的難題。本模型針對這些企業的“再出發”二次創業問題，以戰略、組織雙維重構為主題，提出了富有啟發性的理念和策略。

企業成長是一個漫長的、沒有終點的航程。任何企業都不可能沿著別人的航標前行，都需找到適合自身的方向和航線。那么，導航還有意義嗎？企業家應如何參考、使用企業成長模型呢？首先，不要過于強調自身的特殊性，而是要將理論模型作為一面鏡子，照出自身的問題；同時遵循普遍規律和基本原則。其次，不要刻舟求劍，需注意企業實踐和模型之間的差別，既借鑒模型中的意見和方法，又創造性地摸索自身成長的路徑。這也是對本模型的豐富、補充和校正。企業成長實踐日新月異，成長模型也應不斷迭代、發展和創新。（文中部分內容摘自本書作者在《哈佛商業評論》上刊發的相關文章）