某監理企業向工程項目管理企業轉型的應用研究

廣東重工建設監理有限公司

近年來的監理單位增加比較快，但受整體經濟下行的影響，中國的建筑行業也受到了一定的影響，投資的項目個數增長的速度跟不上監理單位增加的速度，從而導致有許多小的監理單位會競標不到工程項目，就去導致惡意報價，影響了整個監理行業的健康發展，同時伴隨著全球經濟一體化格局的漸漸形成，國外監理單位對國內公司產生了巨大的競爭壓力。

一、建設工程監理的有關概念

建設工程監理的內涵是指符合相應資質的工程監理單位，接受項目業主的委托，根據工程監理的相關法律和規范，承擔其項目管理工作，并代表業主對承包單位的建設行為進行監控的專業化活動且滿足與業主所簽訂的合同。工程監理的主要性質有獨立性、服務性、公正性和科學性。

二、工程項目管理的內涵

工程項目管理就是指從事項目管理工作的單位接受業主方的委托，并按照與之簽定的合同的要求，對工程項目實施全方面和全過程所實行的一種有計劃、組織、協調、指揮和控制的相關管理服務活動，以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調和優化。

三、工程監理企業轉型為工程項目管理企業的方式

(一)企業內部的自我轉型

企業內部的自我轉型是指監理企業通過對企業自身的多個方面進行轉變，使之成為項目管理公司。企業內部的轉變主要是從三個方面來進行，加大資金的投入，項目管理公司的工作內容要比監理企業廣，不管是哪個方面的改變都離不開資金的支持，加大資金的投入可以擴大企業的規模；人才結構的調整，人才是項目管理公司最重要的財富，通過吸收大量的管理服務相關與人才，如：結構工程師、造價工程師等注冊工程師，保證企業在項目的實施過程中有充足的專業性人才來指導，在吸納專業性人才的同時又要裁掉那些充數的臨時人員；申請新的資質，在我國承接的項目大小取決于公司資質的等級，只有申請到了新的可以承接項目管理工作的資質后才能算是轉型成功。

(二)企業間的收購和兼并

企業間的收購和兼并就是指行業內的工程監理企業的重組，大企業通過收購或者入股的方式來兼并小企業，從而擴大自身企業的規模和綜合業務資質，來實現企業的轉型的完成。(監理企業與監理企業)和縱向(監理企業與其他建設管理相關企業)合并的方式與其他規模相當的企業進行合并對于規模較大的監理企業，其自身具有相當的人力、財力資源，有能力收購那些中小型的項目管理公司。規模中等的監理企業，可以通過橫向(監理企業與監理企業)和縱向(監理企業與其他建設管理相關企業)合并的方式，與其他規模相當的企業進行合并比如規模較小的設計院和招投標公司等。這種企業間的重組具有高效快捷的優勢，但同時又是不同企業間的重組，每個企業都有其自身的文化背景，會使其重組以后產生內部的文化差異。

(三)企業間的戰略聯盟

企業間的戰略聯盟是指工程監理企業與建設相關的其它企業，其有設計單位、招標代理單位、咨詢單位等企業間通過協議等方式來組成一個共同的合作體：項目管理聯盟。其每個公司都具有與建設項目有關的相關資質，就能各自發揮其自身的優勢，實現優勢互補、資源共享、利益均得和風險共擔。企業間的戰略聯盟主要有兩種方式：一是幾個企業間各自都出資金和人力形成一個新的法人實體，在以后的項目招投中可以用這個新的法人實體去進行競標；二是兩個或兩個以上的企業為了能同時競標到一個項目而達成的臨時聯盟，共同為這個項目而服務，項目完工后，聯盟也自行解散。這種企業間的戰略聯盟對企業的資本金的要求較低，不需要企業重組那樣大的資金量；能提高工程監理的項目管理水平和企業的知名度，這相當于是這幾個聯盟企業的各自知名度的集合，有利于公司的發展。

四、工程監理企業轉型為工程項目管理企業的必要性分析

(一)項目完整性和一致性的需求

在我國，一個項目的完成是由許多的職能機構共同完成的，每個職能單位之間的聯系并不太密切，這就會造成項目實施過程中的各種信息和溝通的障礙，嚴重的影響項目的進度。這種職能分割使各職能機構僅從項目的各個階段出發，缺乏整體的觀念，前后信息不連貫，缺乏完整的信息支持，使決策的正確性、設計的合理性、監理的有效性大受影響和項目整體性就會有受到影響。因此就要找出一種模式可以包括上面的各個職能單位，而全方面的工程項目管理則恰好符合上面的所說的這種模式，工程項目管理有各種模式，但其的共同點是就是會使各個職能機構的聯系和溝通能夠通過合同或者其它的方面來達到進一步的加強。從監理轉型為項目管理以后就會節約成本、縮短工期同時又會保證質量。做到了保護業主利益的同時又會保證項目的整體性和一致性。

(二)與國際接軌、參與國際競爭的必然選擇

國際上發達國家類似監理企業的發展己領先了我國幾十年，其發展模式主要有PM、PMC、BOT、CM等，在這些模式下，提供的是項目管理的服務而不同于我國的提供的監理服務。隨著全球化的到來，中國建筑行業的市場己對國外開放，國外的項目管理企業憑著其自身的管理水平與技術水平的先進性己占據了國內很大的市場。中國的監理企業如果想在國內生存下來和走出國門，就必須要學習國外項目管理企業的先進技術和管理水平，提供全過程的項目管理服務。因此，監理企業向項目管理企業轉型是與國際接軌，參與國際競爭的必然選擇。

(三)更好的實行“三控”的選擇

所謂的“三控”是指工程項目中的進度、質量和費用三大目標的控制管理。在進度控制上，傳統的工程建設是要求業主與各個項目參與方進行協調溝通，這會使得業主方任務量繁重，業主在工程項目管理上的專業知識和經驗本來就比較不足，會造成項目存在進度的延期、質量的缺陷及費用的增加。工程監理企業向工程項目管理企業實行轉變后，業主方就會委托一個工程項目管理企業來協助自身或者完成對項目建設全過程的監督管理。一個專業化的工程項目管理企業對建設項目進行統一的管理，對進度會有一個最優化的管理，同時也會減少因多方的進場時間不同而帶來的進度拖延。在質量控制上，現階段我國的工程監理單位對質量的控制主要是集中在施工階段，盡管施工階段的質量控制很重要，但同時在設計階段的質量控制對整個工程項目的質量起著關鍵性的作用，絕對不能被忽視。工程項目管理是一個全過程的動態管理，它不僅會對施工階段進行質量，同時也還會對設計階段進行嚴格的質量控制，因此工程監理企業轉型為工程項目管理企業后對質量目標的控制將會有很大的促進作用。在費用的控制上，設計階段對項目完成的費用有著很大的影響，如果設計階段不能得到很好的監督，很可能會導致在施工過程中的停工或拆除重建的事情，這就會大大的加大項目的費用。同時在項目的施工過程中運用工程項目管理中的相關成本控制的方法可以對成本進行最優化。而這些都是監理單位所缺少的。由此可以看出工程監理單位轉型為工程項目管理單位后會使費用目標控制得到更好的完成。從上面可以看出，不管是從項目本身的一致性和完整性而言，還是外界的競爭而言，工程監理企業轉型為工程項目管理企業都是非常有必要的。

五、結語

監理制度發展到今天，己經偏離了最初實行的目的，盡管不能說現在的監理制度阻礙了建筑行業的發展，它的存在的意義己大打折扣，其存在的問題比較嚴峻。監理企業想繼續發展下去，就只能適應社會的發展，進一步的進行改革，其向項目管理公司轉型是其發展的主要方向。通過企業內部的自我轉型、企業間的收購和兼并、企業間的戰略聯盟等方式進行轉型發展，以便更好的與國際接軌。