企業績效評價理論與方法

河北勞動關系職業學院

一、引言

績效評價是指企業通過設定有效的評價指標，考核其各部門員工對相應指標的完成程度，了解當期預算的執行效果，并對下期預算起到參考作用。20 世紀初，西方企業發展較快，最先出現企業管理。企業為了高效地進行管理和運行，開始嘗試各種績效評價管理方法，它不但能產生巨大的經濟效益，更能形成一套科學的、先進的、實用的管理制度，因此和企業管理一樣被認為是企業進行科學管理非常重要的工具，并迅速推廣應用到各個行業和領域。

二、績效評價方法理論

目前企業運用最廣泛、最常見的績效評價方法有下面幾種：

(一)關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是把企業的戰略總目標分解為可預期的遠景目標和可量化的指標，將績效評價歸納為幾個關鍵指標，對這幾個關鍵指標的考核結果，作為評估標準。

通過幾個關鍵指標的設定，然后考核員工是否達到或完成，對于完成目標者給予適當的表揚和獎勵，對于超額完成目標者給予更大的獎勵，鼓勵員工向關鍵績效指標看齊，并出色完成本職工作。但它也有一定的弊端，關鍵績效指標很難定量分析，各個指標之間也會相互影響，指標的制定可能會不準確。

(二)目標管理法

目標管理法是指企業為了實現總體目標，而把總體目標分解為各個子目標，將子目標再細化，細化到企業的各個職能部門和每個員工身上，考核每個職能部門和每個員工目標是否完成，以目標完成的情況衡量部門和員工的工作業績。

海爾集團開創的日清管理法紛紛被大多數企業效仿學習，最初由集團設定戰略目標，然后對戰略目標進行逐步分解，將其細化到各部門，之后再細化到每個人，細化到每個人每天的工作內容。通過一系列的控制措施最終完成目標。

這種方法能大大激勵員工工作的動力和方向性，將每個人的工作都細分出子目標，員工能積極參與到目標的制定中。但是，在實際運行中，也存在各種問題。首先制定的目標很難合理可靠，過高或過低的目標都實現不了目標管理法的初衷意圖；其次時間和費用的消耗比較大，需要一定時間才能看出管理的效果，這期間的資金已經花費出去了；其次，對于目標的制定上，通常管理者著眼于短期目標，由于短期目標的特性很容易造成這樣一種現象，員工為了眼前利益為了短期目標的實現而忽略長期目標的完成，形成短期行為。最后，這種方法只著眼于目標的是否完成，而忽視過程的監管。

(三)標桿管理法

標桿管理法是找尋學習的目標，向代表企業、領先企業看齊，學習先進企業優秀的績效評價經驗，找出自身的差距，補足短板。此種方法可以使目標的制定更加具體、可行、明確，達到較好的激勵效果。

在實踐中研究者們也發現了一些缺點。首先，企業難以認清自己，標桿企業的選取難以把握。其次，每個人都要找標桿，找學習對象，但是有些員工不愿意參與到標桿管理法中，這種方法就不能夠真正發揮作用。

(四)平衡記分卡法

平衡記分卡能全方位、多角度的考核企業的績效。企業從四個方面把戰略目標分解成考核指標和具體的目標，這四個維度包括：顧客維度、財務維度、學習與成長維度、內部流程維度，以實現對企業績效的全面考核。從五個方面全面平衡企業的發展能力：非財務和財務之間的平衡、內部績效和外界的平衡、無形資產和有形資產的平衡、長期和短期績效目標之間的平衡、結果指標和驅動指標的平衡。

三、我國企業績效評價現狀分析

(一)目前存在的問題

1.企業管理機構繁雜，層級繁多，針對各個管理部門、各個組織機構，難以制定行之有效的績效評價指標。績效評價不只是關注員工是否已經做到，而是應該關注員工是否能夠做到最好，績效管理難度較大。

2.企業有適當的激勵政策，員工才有拼搏的動力。目前國內企業缺少競爭管理方法，沒有制定出更有效的獎勵辦法和激勵措施。導致很多員工拼搏努力之后很難找到上升通道，崗位流動失衡，人才流失嚴重。

3.一些企業管理者思想守舊，不樂于接收新鮮事物，對企業新的、先進的經營管理方式，不樂于嘗試。部分企業管理者寧愿采用原有的管理模式，不愿意學習先進的經營管理方法，導致企業內部積弊重重。

(二)常見的企業績效評價指標

1.企業通常使用總資產報酬率、凈資產收益率等指標來衡量企業的盈利能力。大型企業資金雄厚，資產較多，適當的債務能給企業帶來更多可周轉資金。總資產報酬率不只反映企業自有資產的獲利能力還包括舉借外債的獲利能力，適當的杠桿效應可以為企業帶來營利能力。

2.企業通常使用各種周轉率指標來衡量各種資產的運營情況，常見的指標包括總資產周轉率(反映總資產從投入到產出的周轉速度)、流動資產周轉率(反映流動資產從投入到產出的周轉速度)。企業為了評價不同崗位人員的績效，也經常運用應收賬款周轉天數、存貨周轉天數等多個指標。雖然賬面顯示企業的資金額較大，但是有可能資金構成比例不協調，大額資金購買房地產、固定資產等不動產，勢必得減弱資金的周轉速度，減弱企業抵御資金風險的能力，也不利于企業對新技術和新設備的升級換代。

3.企業通常使用各種負債率指標來衡量其自身償債水平。比如：速動比率、流動比率。兩個是正指標，指標值越高，表明企業的資金流動性越強，短期償債能力較強。現實生活中，償債能力較強的企業，更容易籌集資金，作為銀行等信貸金融機構而言，更愿意貸款給這些企業。但是企業在經營運轉過程中，在自我承受的范圍內舉借外債，一定要時刻持有風險管理意識，保證企業資金的正常運轉。

4.企業為了反映收入、利潤變動情況，通常使用營業收入增長率、營業利潤增長率等相關數據指標。這些指標數據可以清晰的描述企業在一定時期的增長能力，所以被很多企業所采用。

四、改進措施

(一)改革企業的績效評價體系

綜上所述，不難發現目前企業大部分運用的績效評價指標不夠靈活，比較單調，只是通過事先預定的一些績效指標來考核，需要考核哪方面就制定哪方面的指標，靈活性較強，不利于企業的長遠發展，系統性不強。績效評價體系是一個系統工程，不是單純靠幾個績效指標就能實現的，而且一個體系或制度，是有長遠發展意義的，不能隨意變動。所以，我們在改革績效評價體系時，要勇于擯棄過時的、對生產力發展沒有作用的制度，為設立有效的績效評價指標創造一個好的發展環境。

(二)改進原有的績效評價方法

目前企業運用的績效評價方法多是注重業績目標是否實現，通過預先設定好的產出完成率等，為企業員工畫了一個圈，朝目標的方向積極努力，爭取更好的完成率指標，獲得更多的獎勵和個人上升的空間。但是這個目標的選取和設立，容易束縛企業員工的創造力，制約工作的創新性，容易造成一成不變的工作模式，影響企業的發展活力。對于目標的建立過程中，企業應該更多的投入人文關懷，盡力發掘每個員工的潛力，利用自己的優勢更好的為企業做出貢獻。

(三)企業績效評價指標應該更重視非財務指標

企業要想發展地更好，最終靠的是服務。有些企業的財務指標相差不大，但是有的企業發展很快，而有的就停滯不前。關鍵在于績效考核標準制定的是否合理，如果企業在關注財務指標的同時，也關注了非財務指標，比如：客戶評價與績效掛鉤，團隊合作能力與績效掛鉤，創新能力與績效掛鉤，那么企業員工的服務意識會越來越強，團隊向心力越來越凝聚，創新能力會越來越強。企業的發展會越來越有活力，容易形成企業的核心競爭力。

企業績效評價指標在制定和執行過程中，要客觀、要合理、要科學，不要摻雜管理者的主觀意識。其次制定的指標要具體、可衡量。再次要考慮到不同崗位區別制定，且不應輕易變動，不能因評價指標缺乏可比性而達不到績效評價的目的。最后在制定標準的過程中，更加人性化，多聽取員工的建議。