全面成本管控
——基于特高壓電力裝備國有企業現狀的研究分析

中電普瑞科技有限公司

目前，有關國有企業的全方位的成本管理研究較多，但是結合大型項目核算制的電力企業較少。成本管理的價值在于全方位、全流程的管理成本，使其成本能夠多維角度分析、能夠分析較為細小的核算單元，能夠控制成本的最低化，效益最大化。目前電力國有企業的成本管理粗放，預算未起到控制糾偏的作用，核算不精細，限額與指標對企業的正常經濟活動產生了較大的影響，另外研發現狀對成本的影響沒有相關的分析。

首先在費用核算上過于粗略，沒有精確到部門和項目，雖然在預算中讓各部門提交年度預算，但是核算并不是落實到部門，因此也就不能分析各部門的費用增減情況與原因，更對未來一年的部門及項目預算提供不了有力的數據支持。一些公用費用在核算的時候，業務前端為了省事也沒有做好分攤，造成了管理費用、銷售費用、制造費用的核算不夠準確。從公司的大盤子的角度年度費用和各項成本被全部的框在了大籃子里，并不能落實到部門、項目及其責任人，無考核的管控流于形式。第二，公司上級部門單一的規定了某些限額費用，比如公務用車費、生產用車費、會議費、業務招待費、安全生產費用，卻并沒有考慮公司年度的業務盤子大小的情況，造成了要么年底突擊預支資金、要么限制了業務的發展資金不夠用。往往到了年底發現需要按照集團上級部門的要求壓縮年度總費用，而限額費用又沒有用夠，要突擊開票走報銷流程。第三，有效的預算可以讓財務發現賬務處理的錯誤，也能輔助前端業務部門及時發現業務是否閉環，業務提前、錯后、發生變化的原因。費用管理不具有彈性，費用預算沒有達到實時的分析與預警，沒有做到月度滾動分析與調整。往往出現某一個費用預算與實際發生偏差90%多，在中期調整時也沒有做到糾偏，費用的不真實、不受控造成了成本費用的結構性偏差較大，要加強預算編制的準確性，確保各項預算指標的可行性，增強預算的管控效率。因此費用核算的粗略、費用預算無彈性、機械的指標考核等是目前公司存在的問題，往往管理層想知道哪個部門的年度或者半年度費用是多少，發生偏差的原因，無數據支撐。

項目核算不準確，前端項目串項現象大量存在，存在的原因之一是上級部門機械的下達各項指標，為了完成利潤指標不得已將今年的項目成本推到明年的項目，明年的項目成本推到后年，項目核算不夠準確。年度項目執行情況分析顯示較多的項目存在無收入而有大量成本發生，毛利率年度偏差極大。除了售后成本較大之外，更多情況屬于一部分成本錯后發生，因此項目真實成本不準確。第二是某些項目由于合同簽訂等各項流程過于繁雜，審批流程長，時間長，前端業務急于供貨，先期用已存在項目做了整個供應鏈條的工作，甚至項目已經關閉、已經閉環，不能進行退庫及出庫的操作，等真正的項目建立之后，相對應的成本已經借用其他項目發生，只剩下收入的確認而無成本，造成了項目存在收入成本不配比的現象，如果進行退庫操作再出庫到正確的項目，工作繁雜，沒有堅強有效的管理措施與制度的約束，整改無效。第三，物流部與庫房的管理過于松散，大量賬外物資存在、大量無效物資存在。存在原因之一是因為項目上對于電容電阻等零配件的需求往往只是幾個，加上調試等損壞的配件也不會太多，而在前端工程、物流等做需求下達、采購申請、創建采購訂單、入庫及出庫等供應鏈條作為專用Q物料來執行，采購的成批性質導致出庫成批，不用的物料造成賬外物資，占用了賬外物資庫房，增加管理成本。也導致了單一項目的成本過高，項目間物料沒有形成共享，造成物資浪費，同時項目的采購成本并不真實，往往偏高。因此電力國有企業的粗放管理急需要變革。存在原因之二是因為公司是特高壓產品企業，受國家對基礎設施投資建設的政策影響較大，因此管理層對預投項目的估計及可行性探討不夠充分深入全面，判斷的錯誤造成了大量預估物料、設備的投入沒有產生價值，沒有給公司帶來預計的合同與收入。這些預投物料及設備一部分已經出庫，或形成固定資產，或通過別的項目消化，形成固定資產的又通過折舊及損益吃掉了企業的利潤總額，剩下的一部分沒有出庫的就成為了企業的呆滯存貨。在兩金壓降的工作考核的前提下，機械的進行出庫消納呆滯庫存，增大了公司既有項目的成本，甚至形成了成本與收入的倒掛現象，項目成本不真實大量存在。

目前公司的主營業務是特高壓類產品，項目核算制。收入確認的不穩定性、依靠大項目的支撐性導致制造費用的分攤難以找到合適的分攤依據，制造費用分攤導致的成本變化沒有依據。實務中公司只能創建一個產業化項目暫時承擔過程中產生的制造費用，待較大的項目落地創建項目時，才能承擔前期的費用。

最后作為高新技術企業，研究與開發的技術水平是提高競爭力的關鍵因素，是提高市場地位的重中之重，也是壓低成本的最原始因素。而目前研發工作上存在三類問題造成成本居高不下。研發頂層設計不足，基礎前瞻技術和引領行業發展的重大創新成果較少，新產品的研發滯后，主要依賴老產品的支撐，新產品研發投入資源分散，進展緩慢。產品標準化，系列化開發不滿足市場要求，屬于對現有產品進行升級維護，大量研發人員疲于處理各種售后問題，部件通用性不高，可擴展性差、故障率偏高使得售后戰線拉得過長，使得產品與項目成本居高不下，如此形成惡性循環。加快推薦產品標準化工作，讓研發人員從大量定制產品的桎梏中解放出來，心無旁騖的攻克新技術、研發新產品。另外，研究開發不能閉門造車，一方面研發跟不上最前沿的思路，另外也會造成大量的財力、物質、人員的浪費。作為高新技術企業，研發能力是決定公司生死關鍵之重，加強特高壓電網行業的合作伙伴的合作，充分的利用外部資源，最大程度的與聯研院、電力電子所、中國電科院、華北電力大學、南瑞研究院等相關單位合作研發開展交流，了解前沿技術動態，探索新的發展方向，主動適應電網向能源互聯網發展的客觀趨勢，適應傳統電網業務向綜合能源服務轉型，推動再電氣化、滿足清潔綠色電力，把構建能源互聯網作為科技創新的出發點和落腳點。可以就公司某些建設項目的關鍵設備研制方面成立聯合研發團隊，圍繞科技項目、新型產品探索聯合研發新模式。為支撐產業持續發展，降低成本，提高招投標競爭力做好技術與產品的儲備。

解決國有電力裝備制造企業目前存在的問題，第一要提高管理層的思想意識，國有企業、壟斷企業更需要成本精細化、碎片化、全方位管理，重視預算與經營診斷分析的作用。第二，要提高基層人員的基礎性工作，提高工作人員的素質，包括數據的準確性，時效性，提高執行力，工作不能流于形式，走錯的成本，就要有較高的推動力重新糾正到正確的項目中。其次對于項目的成本估算要合理、準確，成批的采購要作為公用物料，允許多項目使用，并在研發過程中要考慮到項目物料的公用性的設計。要從企業全局和整體出發，立足實際，靈活機動地采用有效策略來處理問題。第三，財務人員特別是財務管理人員要加強自身專業素質與專業技能、保持職業道德操守，弘揚正確的職業道德理念，用正確的職業標準要求自己，進一步保證企業成本控制的安全性與規范性，避免出現漏洞與差錯。更要擔當起核算業務的整體流程的監督責任。通過學習現代財務管理知識與經驗，不斷開拓眼界，以提高財務管理有效性和企業內部控制水平。第四，要完善制度建設規范，加強信息化建設，深化SAP應用，開展數據治理，推進多維精益管理體系。第五，深化科技創新，加強頂層設計，加快推進產品研發，加強研發合作，加速推進技術升級，全面提升研發能力，加強科技管理。國企改革往往是一項涉及廣泛的復雜工作，財務管理成本壓降與管控工作在其中發揮了重要的作用。