跨國公司共享財務中心績效考評的現狀與思考

上海明若醫療器械貿易有限公司

概要：全球經濟一體化，越來越多的跨國公司出于成本和效益的考慮，建立了共享財務中心，處理所有子公司的財務事宜，以實現財務功能共享。財務共享中心的管理，尤其是績效考評，卻面臨著不少挑戰。本文將圍繞跨國公司共享財務中心的績效考評存在的問題展開，尋求解決方法，以期公平客觀評價共享財務中心的績效，激勵共享財務中心的員工工作積極性，為企業提供更有效率，更有價值的服務，促進企業發展。

一、跨國公司共享財務中心和績效考評簡介

共享中心是財務管理的創新和嘗試，由于IT技術的不斷進步，促使了財務共享中心迅速擴張，最早的財務共享中心模式，是專業分工原則在財務領域的應用，將企業會計準則的記賬規則、應收，應付，總賬，出納等職能借助財務內部職能更精細、更專業的分工，借助核算流程的標準化，達到提高核算效率、降低財務成本的目的。

績效評價體系，是指企業運用系統的工具方法，對一定時期內企業營運效率與效果進行綜合評判的管理活動。具體來說，績效評價是指評價主體運用數量統計和運籌等方法，采用特定的指標體系，對照設定的評價標準，按照一定的程序，通過定量定性對比分析，對評價客體在一定期間內的績效作出客觀、公正和準確的綜合評判。企業績效評價的最終目的是提升企業的管理水平、管理質量和持續發展能力。

如何有效制定和實施共享財務中心的績效評價是企業發展必須面對和解決的問題。

二、現狀及問題

以我所在的小型跨國醫療器械公司的績效評價體系來展開，分析共享財務中心的績效評價及問題。背景，共享財務中心設在泰國，負責亞太區30家子公司財務核算，報表分析。主要使用SAP核算，此外還購買了各種分析工具，如HFM，Blackline等。績效評價體系：從財務視角和管理視角評價，運用關鍵指標和平衡計分卡考評。

財務視角，集中在數字指標上，如投資收益率，經營活動現金流量，應收賬款周轉率，流動比率，財務杠桿等。

管理視角，更多的是客戶滿意率(當地財務和管理層是共享中心的客戶)，作業任務完成率及正確率等，人員流動率等。

考評模式：對部門績效評價，關鍵指標法和平衡計分卡相結合。對個人的績效評價，細化到工作量，個人職業素質，外部評價3個維度。員工的績效考評成績=部門成績*40%+個人成績*60%，具體描述如下：

(一)對部門的績效評價：

1.關鍵指標(針對客觀評價)占部門指標比重50%

1)每月人員流動率，設定一個標準比率，低于則加分，高于減分。

2)作業事故率，對每筆交易，差錯額在5000美元以上或金額比例20%即為造成實質差錯，屬于作業事故，必須記錄及通報減分。

3)創新獎勵，對交易事項深入了解并提出切實可行的辦法，特別是運用國際會計準則對一些會計事項的處理提出優化解決方案。

4)財務比率，如存貨周轉率，應收賬款周轉率，流動比率，經營活動現金流量等。

2.平衡計分卡占比50%(針對主觀評價)，所有的考評項列在計分卡上，由上級管理層和服務的各個子公司財務和管理層匿名分別打分，按月匯總。

(二)對個人的績效評價：

1.個人職業行為規范：作業完成率，作業差錯率。部門指標分配到個人，如應收賬款周轉率分配給應收會計，財務杠桿分配給資金經理等。

2.外部評價，主要是指客戶投訴率，有投訴才計算，沒有投訴，直接滿分。

3.創新能力：對會計業務的深入思考，提出創新的解決方法，以實現公司效益最大化。與部門的創新獎勵相結合，可以重復計算。

(三)從近3年的實務操作中看，共享財務中心績效評價體系的設置尚屬科學合理，但在實際操作中由于其特殊性及操作中過分強調某一項而導致本末倒置，違背了績效考評的初衷，財務共享中心出現以下的問題：

1.財務共享中心定位不準確，導致考核偏離，共享在服務還是監督？是公司管理層的必要補充，還是有效監督公司業務的部門？一般跨國公司認為，共享中心位于總部，自然是凌駕于各子公司之上，正如我司現在面臨的情況，共享中心定位是服務中心，但實際操作中往往僅僅“共享”而不“服務”，總是越界，試圖凌駕于本地之上，與本地財務及業務人員溝通困難，不能有效的解決財務問題。此外，臃腫的總部機關產生官僚作風。大量人員集中在總部，造成服務意識淡漠，機官僚作風嚴重，非但沒有提高企業管理效率，反而降低企業管理效率。

2.財務共享中心部門考核指標，過于僵化，流于形式，比如：客戶滿意率，(怎樣才算客戶滿意，是按客戶的指導做賬而不考慮會計準則的要求嗎？)考核時不能實際落地操作，即非常高大卻不切實際的指標，導致對整個部門的考核有失公允，挫傷部門積極性。

3.離職率近幾年居高不下，有些簡單的崗位半年就換人。共享財務中心的留不住有才華有想法的人才，也限制了共享財務中心職能的發揮。

(四)同時對財務人員的考核也出現了以下問題：

1.以完成的工作量作為考核標準，使得共享財務人員流水作業，只考慮數量，機械的輸入憑證，沒有思考與分析，失去了財務存在的意義。財務分析人員不了解當地情況，面對的僅僅是一堆冰冷的數字，這些數字往往無法確切表達公司目前所面臨的各項財務狀況，財務分析師也無法將企業業績的實際情況以及對企業財務管理的影響表達出來，喪失了財務分析的價值。

2.由于分工不同或利益緣由，共享中心財務人員與本地財務人員格格不入，造成對會計業務事項的錯誤判定和錯誤處理。產生巨大的稅務風險及稅務機會成本。一方面財務人員不再直接接觸子公司及分支機構所在地稅務局，對稅務風險的敏感性極大的降低。同時，為了滿足稅務人員的約談、詢問、審計等工作而疲于奔命。另一方面由于稅務人員與公司財務人員的溝通不暢，導致各項稅收優惠政策申請的困難程度不斷加大，使得企業失去大量稅收優惠機會。

3.財務人員脫離業務，可能淪為簡單的操作輔助崗位。業務簡單，僅以完成的工作量來考核員工，導致人員重復操作，不加思考，而有思想的員工上升無望，就會離職，造成共享財務中心人員不穩定。

三、產生原因

出現以上問題的原因可以歸納為：

1.財務共享中心的定位不準確。

2.溝通，沒有自由的反饋溝通渠道及有價值的輸入。容易出現本末倒置。

3.分離，本地化與國際化背道而馳，人員之間矛盾重重。

4.考核維度設計有待提高，激勵作用有限，“人”和“績效”之間的界限不清楚。

四、解決方法

如何進行績效考評管理，避免以上問題？

第一，共享財務中心的定位，提供共享服務。重在服務，服務對象是各地分支機構及總公司管理層。從財務角度出發，用財務語言記錄和評價各地經營狀況，為公司管理層決策提供財務數據和財務支持。

第二，對共享中心的考核目標，充分溝通，上下傳達，確保對考核目標的理解一致，后續行動才能達到一致。利用OKR(目標與關鍵成果法)對目標進行不斷溝通、定期一對一面談，促進員工成長、高頻調研，聽取員工聲音，提高敬業度，即時肯定，不定時贊賞，360度反饋，注重反饋而非考核。

第三，三維結合：本地化與國際化相結合，分析人員與一線人員相結合，柔性考評與剛性考評相結合。

1.本地化與國際化相結合，共享財務中心實現了財務的統一管理，但對稅務，財務分析等卻很難整合，需要本地財務人員和共享財務人員緊密結合，共同為企業發展出謀劃策。充分考慮各地稅務政策的要求，對信息化系統投入要高瞻遠矚，充分考慮實際需要，比如目前的SAP系統，可以基于一套基本會計數據，按不同的會計準則產生不同的報表，以滿足當地稅務的需要。所以對考核指標的設計，必須加入滿足當地財務人員的需求，并及時解決此類需求。當地的稅務需求作為柔性指標，一地一政策，柔性評價。

2.分析人員與一線人員相結合。財務共享中心分析人員不能簡單的坐著辦公室里看數據，也要與各地一線人員多溝通，多了解實際情況，客觀分析企業經營中的問題，提出解決方法。在對共享中心的考核中，服務的范圍要擴大，不能緊緊滿足于記賬及簡單的財務報表(資產負債表，損益表)。經濟形式的變化，企業對管理報表的需求越來越多，共享中心要體現服務的價值，多提供有價值的分析報表，據此，應加入與一線人員共同考核的指標，從一線了解業務，提供更有價值的分析報表。

3.柔性考評與剛性考評相結合，突出重點。不能僅以一項指標評定財務人員的業績，尤其是碰到負面評價時，要多聽聽不同方面的意見，結合實際情況，客觀評價。共享中心的考評里應加入客觀調查的部分，所有的評價以事實為依據。同時跨國公司嚴格按國際會計準則制定適合本企業的具體會計業務操作手冊，所有的會計業務必須遵循此準則和手冊，特殊事項改變處理方法需財務總監或高級管理層審批。對此類剛性原則，在共享中心考評中要設立不違規原則與維度，此類原則應作為操作指引，不能違背，一票否決，一旦違反，所有考評即為不合格，其他全部歸零。

4.考核維度的設計要有創新精神，體現共享的效率，在考核數量和考核質量取舍上，突出考核質量。同時對一些低級的重復的會計操作，可以借助自動化系統，由系統自動完成，財務人員著力于檢查復核，與人工處理相比，自動化可以使總處理成本降低50%。以我司為例，員工報銷基本實現了自動化，報銷人員在SAP里提交報銷，審批完成，系統自動過賬，生成憑證，不需要財務人員再另行填制憑證。財務人員可以著重審核費用的合理性和真實性。從這點考慮，低級的數量考核指標可以不用納入考核范圍。

第四，組織落實，在組織上穩定財務人員，減少離職率。對于財務團隊的建設，要切實加強，培養財務人員的職業素養和職業榮譽感。并盡可能的對財務人員的職業發展提供可能的上升空間，無論是縱向的還是橫向的。組織及績效管理建立了科學合理的內部組織架構、崗位職責、考評標準、匯報制度。財務共享服務中心遵循“業務歸并、協作高效、人員均衡、跨度合理”的原則設置，并持續優化內部管理。

綜上，財務共享服務中心的優勢在于其規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升。由于考核系統的缺陷而導致財務共享中心不能發揮其作用，阻礙了公司的發展，與設立共享中心的初衷背道而馳，所以我們要充分認識到財務績效考評中出現的問題，及時找到解決方法，才能發揮財務共享中心的作用。