中央企業財務共享與財務外包對比分析

中國廣核電力股份有限公司

一、國內財務共享服務總體情況

根據2017 年ACCA 與中興財務云、通用電氣(GE)全球運營聯合發起的針對國內共享領域的調研結果顯示，資產規模百億以上的全球化企業，有更強的動力建立共享服務中心[1]，以防范經營過程中的風險。國內的共享服務中心主要服務對象是本企業在中國大陸地區的業務，業務范圍集中于頻繁且易標準化的財務核算類業務流程。

通過幾年的實踐與發展，國內財務共享服務中心在業務處理標準化、加強總部管理與控制、形成企業數據中心方面均取得了良好成效。國內建立的財務共享服務中心，主要目的是強化財務管理，降低成本、提高工作效率。

二、中央企業財務共享服務中心建設

中央企業在關系國家安全和國民經濟命脈的主要行業和關鍵領域占據支配地位，其財務管理更是重中之重，隨著中央企業國際化進程的加速，很多中央企業步入快速擴張期，成員公司數量持續增長，財務管控難度也隨之加大，中鐵建集團、中廣核集團、國家能源集團等一批中央企業經過深入調研，決定啟動財務共享中心建設，以加強集團財務管控，加快財務業務標準化進程。中央企業的財務共享中心建設更加關注企業財務會計工作的規范性，內部控制機制的建立和健全，如何有效防范和降低企業的經營風險和財務風險，因此，現階段中央企業財務共享服務中心更關注財務風險與運營質量而不是運營成本。

三、國內財務外包發展情況

隨著國內共享服務的發展，國際上財務共享運營較為先進的企業，紛紛在國內設立機構，為中國境內企業提供財務共享外包的服務，如美國的簡伯特、埃森哲、印度的Infosys等。

基于更深入探知目前國內共享行業領域的形勢和變化，了解和借鑒外包企業運作模式和外包運行效果，開展同行業務對標，探索中央企業共享中心運營模式優化方向等因素考慮，于2017年調研國際知名財務外包公司C公司并對該公司高管和項目團隊就財務外包情況做了全面的溝通。C公司目前已提供外包服務的企業已包括了世界五百強的著名軟件公司、航空公司等，但在中國主要服務于外企和民營企業公司，尚無國企和中央企業實施財務業務外包。

四、中央企業財務共享與財務外包案例對比分析

中央企業基于原有財務模式的不斷發展和創新過程中，采用建設財務共享中心模式，或是將財務業務外包模式，哪種模式更適應于中央企業財務管理，本文將以C外包公司和Z中央企業為例，從以下5個方面開展探討和對比分析。

(一)成本分析

國內財務外包行業暫無技術應用、客戶價值、信息安全等方面的統一定價機制與收費標準，外包商的能力參差不齊，價格水平也不一。C公司的財務外包收費模式有兩種：①固定價模式，即按基礎業務量固定收費，業務量上浮和下降一定比例后調整；②按單收費模式，即按不同類型業務單獨報價，根據實際業務量計價。經過調研，獲取了國內三家知名外包商的財務外包服務基礎報價：由企業為外包人員提供必要的上崗培訓，并配備必要的辦公設備及辦公場所的前提下，其提供財務外包服務的報價為人民幣24-30萬元/人年。

一般情況下，財務外包成本包括顯性成本和隱性成本。顯性成本主要是人力成本，以及管理移交過程的成本，如人員培訓費用、辦公環境布置、信息網絡鋪設、設備及軟件方面的投入等；隱性的成本主要包括：使用外包公司額外的信息系統工具(如智能化軟件)的費用；獲取數據分析和管理改進建議的咨詢費用等；同時外包公司還會考慮收取一定的管理費(利潤加成)。

值得關注的是：①外包成本與企業對業務質量、效率、管控程度的要求正相關，要求越高，企業所需付出的成本肯定越高；②外包的初期，企業需要一次性投入固定的移管費用，如辦公場所、辦公設備、網絡鋪設、信息安全配置、人員培訓費等，若外包業務量較少，上述固定成本較難攤薄，外包業務的人均成本可能更高；③如想獲得業務優化建議或數據分析等增值服務，還需要額外付出成本；④企業自身還需投入資源和成本對外包公司進行管理。根據調研反饋，如果企業外包業務比例低于25%，外包不但不會產生規模效應，反而會增加企業成本投入。

根據最新的中央企業部分公司年報顯示，部分中央企業的人工成本30萬左右，另外中央企業財務審核量大、財務審核嚴格，外包公司勢必需要投入更多的人力才能滿足效率的要求，可能導致外包成本總額增高。

(二)業務質量與效率

財務基礎業務的質量效率，很大程度上有賴于業務流程的設計和信息系統的實施。通過調研發現，企業剛開始實施外包時，往往是以自用的信息系統為主，先將部分業務交給外包公司試運行，經過一段時間的磨合，再逐步擴大外包業務范圍。外包業務達到一定的規模，且平穩運行一段時間后，外包公司根據企業的情況，協助企業完善和推廣統一的財務信息系統，優化業務和審批流程，最終達到財務業務處理質量和效率的提升。

從調研的情況來看，外包業務處理效率方面，不同公司財務成熟度不同、所處的階段不同，時效性有很大的差異。調研了解，C公司差旅業務日均可以處理60-100單。另外，包含原始單據郵寄時間，從外包公司接收單據到完成全部業務處理時間為7.5天，但因每家公司情況不一樣，處理模式不一樣，處理時間也會存在差異較大。

業務質量方面，外包公司主要控制自身處理環節導致的支付風險，因客戶錯誤指令產生的支付風險，不在其控制范圍，責任在客戶。對于非會計準則范圍內的審核要求，例如中央企業“四風八規”紅線問題、會計監督職責、財務風險管控、各項規章制度的審核要求，如果企業沒有具體列示在合同的要求中，外包公司也不負責審核。概括而言，外包公司執行的是一種碎片化的點控制模式，與中央企業自建財務共享服務中心的全業務鏈一體化風險管理模式有較大的區別。

中央企業建設財務共享中心，通過對制度、標準、業務、信息系統的建設，推動了中央企業整個集團的財務標準化和信息化程度的提升，將業務和系統有效的融合，大大提升了財務業務處理效率。據了解，某中央企業Z集團財務共享中心的處理時間約3天左右，顯示了該中央企業財務共享中心已經通過業務規范，信息系統的優化，提升了業務處理效率；中央企業由于財務管理更加嚴格和規范化，在審核點相比外包公司更多，要求更精細的情況下，Z集團差旅業務日均處理量已經達到80單，與外包企業C公司差旅業務日均處理60-100單基本持平；其他非差旅流程，因各公司流程設計、業務審核尺度要求不一，可對比性不強。實際業務中，業務處理流程的耗時，與單據傳遞方式、地域、接口關系等因素均有關系。但從總體調研情況可以看出，中央企業財務共享中心業務質量與效率與國際知名外包公司相比，優于或與外包公司基本持平。

(三)信息安全

國際知名的外包公司C公司，擁有較為完善的安保體系，獲得國際的ISO27001(信息安全管理體系)認證，已聘請中介機構進行信息安全獨立審計。安全防護分為物理安全和信息安全：物理安全方面，設置門禁和保衛，安全級別分為四級，用戶可以根據自己的要求，選擇不同的層級；信息安全方面，設立電腦防火墻，通過專用軟件監控除圖像形式以外的文件中的敏感信息。另外，對于人為泄密的防范，主要通過與員工簽訂保密協議，建立包括口頭警告、書面警告、解除合同和追究法律責任等懲罰措施予以控制。

需要關注的是，對于中央企業來說，安全和保密無小事，保護中央企業信息系統的安全穩定運行對于保障企業健康發展，維護國家經濟安全，促進社會穩定具有重要意義，各中央企業需要高度重視，切實將信息安全等級保護工作納入企業信息化工作同步推進；一旦出現信息安全風險，即使事后能夠追究外包公司的責任，造成的損失也很難彌補。而且辦公安全防護設備、信息安全軟件、安保人員的費用最終還是由企業自己承擔。

(四)人員構成

根據對某知名外包公司C公司進行調研，目前12%是研究生學歷，78%是本科學歷，10%是專科學歷，其中本科大多是二本、三本院校，語言能力方面具備英語工作能力的占40%。中國區運營中心服務的語言主要有英語、日語、韓語等九種語言，對于其他小語種的人員配備需要根據客戶的需求進行招聘，招聘人力成本比較高。此外，外包公司財務人員由于職業發展前景有限，員工的流動性比較高，部分外包公司僅為員工提供2-3年的工作年限，鼓勵員工自動離職。

中央企業目前財務人員構成是以校園招聘為主，輔助社會招聘，校園招聘多以“985、211”等國內知名的院校和重點財經院校為主，社會招聘會以工作4年以上，具備中級會計師、注冊會計師的專業技術資格為主，有大中型企業財務工作經驗。相對人員比較穩定，人員隊伍素質比較高，有利于高素質財務人員培養和進一步加強復合型財務人員的梯隊建設。

(五)服務滿意度和溝通模式

根據調研了解到，C外包公司全年各項目平均滿意度在4到4.5分之間(滿分5分)；另外，外包公司會根據企業的需要，定期提供服務水平報告，包括付款時效、員工滿意度，定期抽檢情況等。初次實施外包，移交管理期最少需要4個月，意味著在實施外包的前半年甚至一年內，企業的財務部門仍需要協助其與業務部門進行溝通。由于業務的復雜程度和難易程度不同，業務的背景性質不同，即使后期業務部門能夠與外包公司直接溝通，由于外包公司員工對企業的文化和業務了解有限，有可能會影響溝通效果，甚至降低業務部門對財務共享服務的滿意度。

中央企業財務財務共享服務中心，從長遠考慮企業的財務管理和財務服務，建立項目經理、流程經理、服務熱線等多種服務機制，定期開展滿意度調查，提供價值分析報告，建立多維度溝通機制，定期開展項目回訪工作，不斷提升共享服務滿意度，根據Z集團近五年的財務共享服務滿意度調查，各項目平均滿意度在4.8到5分之間(滿分5分)。

除此之外，中央企業很少有接受財務業務外包模式。相比自建財務共享中心，外包還具有如下的局限性：

● 外包公司與企業需要一段長時間的磨合才能對企業的文化深入了解，摸清企業的業務特征，也需要經過較長的時間與企業建立信任和默契；

● 基于企業自身風險管理要求，企業內網使用權限需要對外包公司進行甄別和限制，如內部郵件發送和接收權限等，可能影響與業務部門溝通的效果，以及業務處理的效率；

● 業務規范性監督是企業財務的天然職責，但外包公司作為承包商，其財務人員只會機械的按合同要求對業務進行碎片式的審核，對業務監控的敏感度不足，會弱化財務對業務的監管職能。

● 企業與外包服務公司簽訂合同，一般是長期服務合同，從調研的情況來看，業務一旦交給外包公司處理，基本沒有企業再收回自行處理的案例。這部分業務從企業中剝離，質量和效率以及相關信息的獲取必須依托外包公司實現。而且，相關業務長期脫離企業由外單位處理，一定程度上減弱了企業自身財務人才的培養的力量，減少了自身財務人才的儲備。

五、總結

國內大型集團型公司，大部分還是采用自建的模式建立財務共享中心，財務外包在國內應用于部分大型民營企業和外資企業，截至目前尚無一家中央企業開展財務業務的外包。主要原因是：①中央企業人員的管理沒有民營企業那么靈活，外包涉及到人員遣散或分流以及老員工技能提升的問題，對于中央企業來說是相對比較難解決；②中央企業對財務共享的定位比較明確，以財務管控為最重要的目標，總部自建共享中心能夠更直接更清晰地傳遞管控要求，財務管控效果優于通過外包公司間接傳導；③好的外包公司管理成本并不低，與自建財務共享中心相比并無太明顯的成本效益體現；④中央企業更關注財務責任和風險，外包公司承擔責任以合同約定為限，存在責任難以落實，風險無法控制的隱患；⑤多數較為知名的外包公司都有外資背景，與中央企業合作時可能會受政治背景的影響。

另外，外包公司的責任邊界和契約風險是企業管理的難點。外包公司責任通過合同進行約定，如果出現約定審核點范圍外的責任事件，外包公司不承擔責任。如果企業出現合規性風險，外包公司也僅在約定的范圍內承擔責任，約定不明確的，不承擔違約責任。企業外包時如果對合同內容考慮不周全，不能將所有的潛在風險都考慮到合同之中，對外包公司的約束性就會降低。外包公司在國內幾十年的運行中，不但對如何提高外包效率，推廣外包模式進行了充分的研究，也積累了非常豐富的合同經驗，中央企業在這方面與專業的外包公司相比，是較為弱勢的。

綜合上述分析，中央企業現階段不適宜將財務業務進行外包，中央企業建立財務共享中心更適于企業目前的發展。但中央企業財務共享中心仍需要不斷的完善和加強，探尋效率進一步提升的方式，發揮財務共享的集約優勢，在價值創造，價值增值方面不斷提升，為中央企業財務風險管理、成本管控、經營決策、精益化管理提升提供強大支持。