國際EPC工程總承包項目合同管理分析

李卉

中國葛洲壩集團(tuán)電力有限責(zé)任公司 湖北宜昌 443002

我國工程承包企業(yè)在承接國際工程時，需要與對方簽署項目合同協(xié)議，合同內(nèi)容包括工程的整體價格、工期、款項結(jié)算方式、質(zhì)量要求等。由于國際工程環(huán)境、要求、其他因素的影響，國際工程與國內(nèi)工程的合同簽訂具有較大的差異化，并且國內(nèi)工程在建設(shè)中未全部依照合同規(guī)定施工作業(yè)，而是根據(jù)綜合情況依據(jù)建設(shè)者的建設(shè)思路設(shè)計施工方案，而國際項目卻正好相反，需要在建設(shè)之前對每個施工環(huán)節(jié)制定具體性的施工規(guī)定并寫入合同中，建設(shè)中要嚴(yán)格依照施工規(guī)定建設(shè)。如果產(chǎn)生突發(fā)問題，需要實施協(xié)商工作[1]。

1 PC工程總承包模式概述

EPC是三個單詞的縮寫：Engineering（設(shè)計）、Procurement（采購）、Construction（施工），工程總承包就是總承包方按照與業(yè)主簽訂的合同，承擔(dān)工程的質(zhì)量、工期、造價等責(zé)任，直至項目竣工并交付的一種管理模式。該模式將設(shè)計和施工緊密聯(lián)系，防止項目設(shè)計改變影響進(jìn)度，大大縮短了工期，提高了交易的效率和效益。但在這種模式下，項目管理的整體性比較高，總承包方承擔(dān)的責(zé)任也隨之增加，面對的不確定因素就越多。在EPC項目合同管理中，對總承包合同和分包合同都有規(guī)定，根據(jù)這些規(guī)定，企業(yè)對以下幾個方面進(jìn)行管理：進(jìn)度計劃，項目變更情況，投資完成情況以及項目的質(zhì)量和安全。

2 國際EPC工程總承包項目合同管理的特點

2.1 統(tǒng)籌全局

擬定合同時，需要將工程規(guī)劃與技術(shù)方案擬入合同中，并保障承包企業(yè)依照合同內(nèi)容中規(guī)定的施工細(xì)節(jié)開展施工作業(yè)，達(dá)到保證建設(shè)質(zhì)量、工程穩(wěn)定性的要求。而實現(xiàn)這一過程的措施是：具備統(tǒng)籌能力的管理者規(guī)劃全局，促進(jìn)工程順利開展。

2.2 具有一定的風(fēng)險

因為承包方是承接了項目的每一個方面，同理項目哪一個方面出現(xiàn)問題，承包方都得全權(quán)負(fù)責(zé)，其中包括項目建材的購買合理性、項目建造期間的安全問題等，這些責(zé)任包括到每一個微小等細(xì)節(jié)。同時因為項目是國際項目，設(shè)計跨國等問題，會設(shè)計一系列外交政治等問題，在項目合同等擬訂期間，就應(yīng)該把這些問題考慮進(jìn)去，從項目本身到項目所涉及的其他一系列的問題。所以整個項目下來，風(fēng)險性是比較大的，同理，所得收益也是比較大的。

2.3 具有國際性特點

國際EPC工程總承包項目合同管理的雙方在履行各自的責(zé)任時，往往要跨越較多的國家。雙方在商議合同細(xì)節(jié)、施工方案時，均站在國家的角度思考多種問題，如國家形象、宗教信仰等，從而避免損害國家形象、國家利益。因此，國際EPC工程總承包項目合同管理具有國際性的特點。

3 EPC工程總承包項目合同風(fēng)險的有效管理手段

3.1 項目前期準(zhǔn)備合同管理

在項目實施的前期階段總包單位要組織專門的投標(biāo)團(tuán)隊，進(jìn)行投標(biāo)文件的編寫、審定以及施工圖紙的預(yù)算等相關(guān)工作。在編制投標(biāo)文件的同時應(yīng)重點審閱合同內(nèi)容，對合同條款進(jìn)行逐一審查，特別需要注意的是招投標(biāo)過程中的會議記錄、其他補(bǔ)充文件和后來的中標(biāo)通知書均會成為合同的構(gòu)成部分，這些都是需認(rèn)真審查與分析的。同時還應(yīng)將合同中的重要條款單獨列出，并提交公司相關(guān)部門進(jìn)行審核。在獲知項目中標(biāo)之后，就要進(jìn)行合同的談判、會審和簽訂工作。由于EPC項目一般采取固定總價合同，總承包單位要對其所承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進(jìn)度等進(jìn)行負(fù)責(zé)，在一定意義上加大了總承包單位的風(fēng)險。因此，總包單位應(yīng)建立合理的合同評審制度，從項目部到經(jīng)理部到公司總部，逐級報備、層層審批，使各個部門明確責(zé)任并確保簽訂嚴(yán)密的施工合同。各個審批部門應(yīng)根據(jù)實際情況進(jìn)行合同的風(fēng)險評估，分析利弊因素以及綜合考慮各方面的影響并做好相關(guān)應(yīng)對措施[2]。

3.2 強(qiáng)部門統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，降低合同履行風(fēng)險

總承包方合同會簽討論期間，召開專題會議，除項目部外，經(jīng)營、成本、質(zhì)量、安全、辦公等多個部門列席參加，會議詳細(xì)研究工程的情況，明確各部門的權(quán)責(zé)分工，著重識別其中可能存在的風(fēng)險，有針對性地提出意見、編寫實施策劃書、制定總體實施措施及應(yīng)急預(yù)案;在合同履約期間，各部門根據(jù)權(quán)責(zé)分工，對項目實施的過程形成高效管控，良性循環(huán)。每逢重要工期節(jié)點召開專題會，對上階段的合同履約情況進(jìn)行總結(jié)，對實施過程中存在的問題進(jìn)行校正，對潛在的問題進(jìn)行風(fēng)險預(yù)警,對下一階段的工作進(jìn)行計劃。多個部門的“協(xié)同作戰(zhàn)”，可對項目進(jìn)行整體性、綜合性和多維度的管理，較大地降低合同違約風(fēng)險，特別是可緩解較高比例的指定分包所帶來的管理問題，從而提高利潤。

3.3 重視合同履約過程，加強(qiáng)對工程造價的控制

各部門根據(jù)簽訂的合同的有關(guān)文件，應(yīng)對合同的執(zhí)行情況進(jìn)行追蹤、監(jiān)督和檢查。例如，可以到達(dá)施工現(xiàn)場，對原材料的采購、設(shè)備的使用情況進(jìn)行檢查；實時對分包商進(jìn)行監(jiān)督，確保資金正確使用。并對檢查和監(jiān)督的過程進(jìn)行登記，包括所有合同、各種附件、會議內(nèi)容、電子郵件等信息，這樣有利于及時掌握合同的執(zhí)行情況，便于對合同資料的查詢和修改，保證工程的透明性。EPC模式重視每個環(huán)節(jié)的費用控制，關(guān)注每個經(jīng)濟(jì)增長點，近而將工程造價降到最低。相關(guān)部門應(yīng)嚴(yán)格把控資金流動，控制項目成本。只有在EPC總承包模式下，項目經(jīng)理才會實行定額設(shè)計及材料的采購定價[3]。

4 結(jié)語

EPC工程總承包項目涵蓋范圍甚廣，總承包商所承擔(dān)的責(zé)任較大，風(fēng)險較高，急需合理完善的合同保證簽訂合同雙方的合法權(quán)益，保證施工工程能夠保質(zhì)保量完成。相關(guān)管理人員必須做好合同的采購、索賠、分包等管理工作，在保證合理合法的前提下，發(fā)揮合同的管理控制效果，督促簽約各方嚴(yán)格完成合同規(guī)定的施工內(nèi)容及施工標(biāo)準(zhǔn)，提高整個工程的施工質(zhì)量。