建筑工程安全管理的研究與應(yīng)用

張永康

中煤華晉集團(tuán)有限公司 山西運城 043300

目前建筑業(yè)仍然是事故率較高的行業(yè)，工程建設(shè)的巨大投資和從業(yè)人員規(guī)模使得安全事故所造成的后果異常嚴(yán)重、損失異常巨大。我國工程建設(shè)的安全水平一直較低，每年由于安全事故喪生的從業(yè)人員有數(shù)千人之多，直接經(jīng)濟(jì)損失逾百億元。而這些事故原因大多是因為沒有進(jìn)行有效的安全管理造成的。因此，如何在有限的資源條件下，有效、高效地進(jìn)行科學(xué)管理，是進(jìn)一步提高我國建筑安全水平的關(guān)鍵所在。本文站在我國當(dāng)前建筑工程安全管理和安全事故發(fā)生的原因兩個角度進(jìn)行分析，分別對以下幾個方面進(jìn)行論述：建設(shè)單位、監(jiān)理單位、施工單位如何做好安全生產(chǎn)管理，如何建立中國式安全管理而不只是單純的模仿西方企業(yè)安全管理模式。

1 安全事故發(fā)生的主要原因

1.1 安全生產(chǎn)意識淡薄

主要表現(xiàn)在現(xiàn)場管理人員和作業(yè)人員，現(xiàn)場專職安全管理人員雖然長時間從事安全管理工作，但大多因為指令下達(dá)后落實不了，從而喪失了工作主動性和積極性。而作業(yè)人員大多是勞務(wù)分包，入廠后經(jīng)短時間的安全教育，無法改變個人長時間不規(guī)范的作業(yè)習(xí)慣，只重視作業(yè)技能忽略了自身的安全處境。抱著僥幸心理，靠著運氣和強(qiáng)大的心里走在事故的邊緣，稍有放松就發(fā)生安全事故。

1.2 安全培訓(xùn)、安全技術(shù)交底走形式

安全培訓(xùn)形式單一，只進(jìn)行安全文件和事項講解，沒有分專業(yè)進(jìn)行現(xiàn)場安全作業(yè)示范和指導(dǎo)。內(nèi)容照本宣科沒有針對性，安全技術(shù)交底沒有把安全技術(shù)措施進(jìn)行剖析分解成各項任務(wù)，各項任務(wù)沒有再進(jìn)一步細(xì)化成操作指令，而寄希望于作業(yè)人員完全理解并在現(xiàn)場實際應(yīng)用有點不切實際。這些因素為下一步現(xiàn)場安全措施執(zhí)行不徹底和安全設(shè)施建立不規(guī)范、作業(yè)人員違章作業(yè)等問題埋下了隱患。

1.3 安全技術(shù)措施難以落實或落實不徹底

造成安全技術(shù)措施難以落實或落實不徹底的原因有兩個：一個是安全技術(shù)措施編制不細(xì)沒有指導(dǎo)意義，千篇一律全是規(guī)范要求，沒有對針對本施工關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)化分析，實施過程中沒有作業(yè)指導(dǎo)意義。二是分包隊伍對措施落實不徹底，目前的勞務(wù)分包多數(shù)是變相的工程分包，項目部的組織力滲透不入勞務(wù)分包單位。在工程量和價格包死的情況下，對勞務(wù)分包單位來說時間就是金錢，安全設(shè)施對他們來說能省則省，作業(yè)人員也已經(jīng)習(xí)慣了，因為只有自己干的工程量越多才能拿到更多的錢。這樣就造成了現(xiàn)場安全員指令很難落實，時間長了大家心里面逐漸的形成了一種默契。

1.4 違反安全操作規(guī)程

目前我國建筑人工市場嚴(yán)重缺乏，用人單位招工門檻低，沒有技術(shù)的工人不進(jìn)行或簡單的進(jìn)行崗前培訓(xùn)，進(jìn)入施工現(xiàn)場后由工頭隨機(jī)分配工作，對設(shè)備安全操作規(guī)程不熟悉就開始進(jìn)行操作。特殊工種更是缺乏，臨時用電專業(yè)電工配置好配電箱后，各工種人員誰使用誰接，嚴(yán)重違反操作規(guī)程。安全操作規(guī)程是人們在長期的生產(chǎn)勞動實踐中，以血的代價換來的科學(xué)經(jīng)驗總結(jié)，如果不遵守安全操作規(guī)程，輕則受傷，重則喪命。

2 目前我國建筑工程安全管理現(xiàn)狀

2.1 組織機(jī)構(gòu)不合理，發(fā)揮不出組織力

組織機(jī)構(gòu)中沒有把安全工作擺在首要位置上，反而把生產(chǎn)任務(wù)放在了首要位置或者是平行的位置上，這樣造成了安全管理工作滯后且失去了主控權(quán)。在建筑施工中將會涉及較多的主體單位必須納入項目組織機(jī)構(gòu)中,如總包單位、分包單位、拆裝單位以及設(shè)備租賃單位等,必須明確各單位在組織機(jī)構(gòu)中的組織關(guān)系。

2.2 安全責(zé)任不明確

在工程分包過程中,同時將安全風(fēng)險轉(zhuǎn)移,以包代管，對于分包單位所設(shè)立的安全責(zé)任規(guī)定不夠明確。

2.3 安全資金得不到有效落實

安全設(shè)施投入明細(xì)和資金使用計劃不落實，安全設(shè)施能省則省，能簡單不復(fù)雜。

2.4 安全管理意識薄弱

在工程質(zhì)量、施工進(jìn)度、現(xiàn)場安全與效益等幾個方面發(fā)生沖突時,經(jīng)常注重效益和進(jìn)度,而忽視安全生產(chǎn)。

2.5 以勞務(wù)分包的形式變相進(jìn)行工程轉(zhuǎn)包、分包

勞務(wù)分包多以包工不包料形式出現(xiàn)，但在實際施工過程中項目部在技術(shù)、安全、質(zhì)量、進(jìn)度方面對勞務(wù)分包進(jìn)行監(jiān)督管理，而勞務(wù)分包單位不具備這些方面的管理能力和條件，在施工中只重視技術(shù)和進(jìn)度，在安全方面項目部管理難度較大。且勞務(wù)分包單位和人員不固定流動性大，造成安全管理難度進(jìn)一步加大。

2.6 缺少安全管理運行體制

在施工過程中缺少日常的安全管理運行體制與措施,只依靠安全檢查,造成了整改完舊隱患又出現(xiàn)新隱患，指出一處整改一處達(dá)不到以點概面[1]。

3 現(xiàn)階段如何做好安全生產(chǎn)管理

現(xiàn)階段我國建筑工業(yè)化率還遠(yuǎn)不及發(fā)達(dá)國家，當(dāng)前，日本、美國、瑞典等國的建筑工業(yè)化率都在70%～80%，而我國建筑工業(yè)化率僅有5%。相比于發(fā)達(dá)國家，我國建筑業(yè)仍處在非常低的工業(yè)化水平。這樣在施工現(xiàn)場就需要組織大量的人力和物力，而我國的建筑企業(yè)很少有屬于本企業(yè)的班組成員，基本依靠勞務(wù)分包來解決，形成了兩個單位思想和管理不統(tǒng)一。在目前這種情況下如何做好安全生產(chǎn)管理，以下在建設(shè)單位、監(jiān)理單位、施工單位的角度分別來闡述。

3.1 建設(shè)單位如何做好安全生產(chǎn)管理

（1）設(shè)計階段安全控制。在滿足使用要求的前提下，應(yīng)考慮結(jié)構(gòu)形式簡單化或構(gòu)件易于廠房制作加工的結(jié)構(gòu)，進(jìn)行現(xiàn)場組裝，減少在施工場地內(nèi)的作業(yè)工序、減少現(xiàn)場使用人力和物力。

（2）招投標(biāo)階段安全控制。把安全費用單獨列出，并要求投標(biāo)單位列出具體項目明細(xì)、標(biāo)準(zhǔn)、使用位置和使用計劃，為施工階段安全費用落實及資金支付做依據(jù)。安全費用可作為評價指標(biāo)但不列入總報價評分。選用組織合理、口碑好、有業(yè)績的施工企業(yè)。

（3）施工階段安全控制。明確目標(biāo)，合作分工，分解任務(wù)。開工前組織施工單位和監(jiān)理單位明確安全目標(biāo)，目標(biāo)分解為各項具體任務(wù)，并將每個任務(wù)再分解細(xì)化至每個分部分項工程。要求監(jiān)理單位針對每項任務(wù)制定管理制度及考核辦法，再將逐項任務(wù)責(zé)任到人。

（4）設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，明確組織關(guān)系。為避免在施工過程中出現(xiàn)推諉扯皮，多頭領(lǐng)導(dǎo)，管理關(guān)系混亂等現(xiàn)象，開工前明確組織關(guān)系。建設(shè)單位為組織領(lǐng)導(dǎo)者，負(fù)責(zé)組織建設(shè)，協(xié)調(diào)組織關(guān)系，考核監(jiān)理單位；監(jiān)理單位為組織管理者，負(fù)責(zé)每項任務(wù)實施過程控制及管理，考核施工單位；施工單位在監(jiān)理單位監(jiān)督管理下負(fù)責(zé)組織任務(wù)實施。

（5）管理組織，跟蹤任務(wù)實施。監(jiān)督檢查每項任務(wù)實施，分析實施工程中遇到的問題，及時解決問題，按照組織關(guān)系和管理制度采取措施進(jìn)行糾偏。定期分析歸納問題，預(yù)判將會出現(xiàn)的問題，及時消化出現(xiàn)問題的因素。

（6）強(qiáng)化考核，總結(jié)分析，規(guī)避風(fēng)險。每項任務(wù)實施過程中依據(jù)考核辦法進(jìn)行跟蹤考核，對監(jiān)理人員進(jìn)行崗位勝任能力測評，及時處理不符合管理規(guī)定的人和事。

3.2 監(jiān)理單位如何做好安全生產(chǎn)管理

調(diào)整組織機(jī)構(gòu)明確安全監(jiān)理和專業(yè)監(jiān)理組織關(guān)系，在合作基礎(chǔ)上進(jìn)行分工，出現(xiàn)安全問題兩者共同承擔(dān)責(zé)任。

建立項目監(jiān)督管理運行圖，制定管理制度和考核辦法，對施工單位進(jìn)行考核，定期對項目安全管控情況進(jìn)行評估。

負(fù)責(zé)審核每項安全資金和施工進(jìn)度款的支付計劃，監(jiān)督檢查安全資金使用情況、安全措施執(zhí)行情況、設(shè)備設(shè)施完好情況等，記錄檢查中的問題形成安全資料。

3.3 施工單位如何做好安全生產(chǎn)管理

調(diào)整組織機(jī)構(gòu)明確安全經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理在安全工作上的組織關(guān)系，在合作基礎(chǔ)上進(jìn)行分工，出現(xiàn)安全問題三者共同承擔(dān)責(zé)任。安全經(jīng)理負(fù)責(zé)安全工作的實施，完成后生產(chǎn)經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理共同驗收，驗收合格后移交生產(chǎn)經(jīng)理組織實體工程實施，過程中安全經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理監(jiān)督安全設(shè)施使用情況，三者相互監(jiān)督，分工明確，責(zé)任共擔(dān)。

首先發(fā)展本企業(yè)班組長，再發(fā)展特殊工種作業(yè)人員，逐漸發(fā)展本企業(yè)各工種作業(yè)人員，逐漸改變以勞務(wù)分包形式進(jìn)行工程分包。班組長是企業(yè)最根本的執(zhí)行者，現(xiàn)場問題的反饋者。沒有班組長工作指令很難落實，出現(xiàn)問題難以掌控。

細(xì)化項目安全資金使用計劃，并制定管理制度和考核制度，落實安全資金使用計劃。

設(shè)計制定項目級領(lǐng)導(dǎo)崗位目標(biāo)責(zé)任，制定領(lǐng)導(dǎo)崗位勝任能力評價標(biāo)準(zhǔn)，評價每位領(lǐng)導(dǎo)的崗位勝任能力，每月進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)能力考核，并指出領(lǐng)導(dǎo)問題和改進(jìn)辦法。制定目標(biāo)績效考評管理體系，實行崗位目標(biāo)績效工資薪酬制度，獎罰和考核結(jié)果掛鉤。

4 如何建立中國式安全管理

目前我國建筑施工企業(yè)和其他行業(yè)基本上是模仿西方企業(yè)管理模式，一直在強(qiáng)調(diào)強(qiáng)化管理流程設(shè)計和制度建設(shè)，而忽略了管理的對象是一個個活生生的人，而中國人和西方人的思維模式、為人處世、行為風(fēng)格完全不同。管理對象的不同只靠單純的模仿西方企業(yè)管理模式，管理效果不會太理想，而且容易激化矛盾，影響企業(yè)活力，更進(jìn)一步影響企業(yè)的自身發(fā)展[2]。

中國文化比世界上任何一個國家和民族文化都要悠久，而且自古至今連綿不斷，我們國家從不侵略別的國家，從不侵占他國領(lǐng)土和資源，有趣的是歷史上侵占中國領(lǐng)土后的國家最后無一例外都融入了中國文化成了中國人，使得中國領(lǐng)土變得越來越大。我們自古以來的發(fā)明創(chuàng)造都是用來改善人民生活，中國人心地善良，感性，自主性強(qiáng)，做事靈活善變，不喜歡被別指使。但是我們最怕別人關(guān)心，你關(guān)心他愛護(hù)他，他會把心交給你傾盡全力地幫助你。我們工作中經(jīng)常會碰到做某一件事，一個人很積極的去完成，而另一個人主動性差甚至?xí)敕ㄖ圃炖щy讓他難以完成，然而制造困難的人也不違反規(guī)則和制度。問題的根源不在制度而在人，我們現(xiàn)在太強(qiáng)調(diào)規(guī)則和制度化，用規(guī)則和制度管人可能對西方人有用，在中國則無法實現(xiàn)。用規(guī)則和制度來管理中國企業(yè)和中國人，這個企業(yè)將沒有凝聚力和創(chuàng)造力，造成中間管理層工作困難重重。如何建立中國式安全管理，下面提出五個方面建議：

4.1 以“人為文化”引導(dǎo)制度建設(shè)

現(xiàn)在我國大多數(shù)企業(yè)采用別的企業(yè)或同行業(yè)的管理模式，而各企業(yè)有不同的人員組成，根據(jù)員工的性格和做事風(fēng)格的不同管理模式就要做出相應(yīng)的調(diào)整，不能一成不變，雖然管理的底部思維邏輯相通，但每個企業(yè)的管理模式不可能相同。

4.2 改善組織機(jī)構(gòu)模式

當(dāng)前主流的組織機(jī)構(gòu)一般是領(lǐng)導(dǎo)在最上層，中層干部在中間層，基層員工在最底層，如果把這種組織機(jī)構(gòu)倒轉(zhuǎn)過來，像一顆大樹一樣，員工像樹葉，中層干部像樹的主干，高層領(lǐng)導(dǎo)像樹的根，這樣樹葉在外界收到的風(fēng)吹雨打通過主干最終傳遞到樹的根部，樹根接收到信息就需要做出調(diào)整把根部繼續(xù)向泥土深處里扎，達(dá)到擴(kuò)大根部吸取更多的營養(yǎng)來穩(wěn)固整棵樹的目的，防止被風(fēng)吹倒。

應(yīng)用到管理中類似于，現(xiàn)場出現(xiàn)問題后，基層員工就需要查閱大量資料和信息來分析判斷，這些信息傳遞至中層干部進(jìn)行篩選過濾，剔除多余沒用的信息并制定出多種解決方案，最后傳遞至高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策選擇最適合的解決方案。如果員工的積極性、創(chuàng)造性沒用被激發(fā)出來，不去主動發(fā)現(xiàn)問題或發(fā)現(xiàn)問題不做反應(yīng)，中層干部接收不到信息，發(fā)出的指令或制定的方案偏離現(xiàn)場實際，高層領(lǐng)導(dǎo)像被蒙蔽了雙眼很難做出正確的決策[3]。

4.3 提高自身修養(yǎng)，改善為人處世方式

高層領(lǐng)導(dǎo)和中層干部需要不斷加強(qiáng)自身修養(yǎng)，培養(yǎng)自己好的心態(tài)，控制自己的情緒，布置工作任務(wù)要有藝術(shù)，避免發(fā)出情緒化和命令式的工作指令，造成員工心理難以接受，讓員工屈服于權(quán)威之下難以信服更難以服眾，久而久之干部在員工心中沒有了地位。

4.4 合作分工，強(qiáng)化團(tuán)隊精神建設(shè)

西方注重分工合作，我們相反的要強(qiáng)調(diào)合作分工，一項任務(wù)需要多個人配合才能完成時，把任務(wù)同時交給他們，由他們自己按專業(yè)特長去分工，但出現(xiàn)問題時責(zé)任要共擔(dān)，激發(fā)他們的團(tuán)隊協(xié)作能力，避免出現(xiàn)互相為難或互相拆臺情況發(fā)生。

4.5 提高員工榮譽(yù)感，激勵員工積極創(chuàng)新

善待員工，員工的精神面貌代表著企業(yè)，員工在外面的一言一行都是企業(yè)形象的具體體現(xiàn)。工作成績是基層員工干出來的，功勞多屬于基層員工的，提升員工的獲得感、榮譽(yù)感、歸屬感，激發(fā)員工的創(chuàng)新精神。

目前正處于大數(shù)據(jù)和云計算時代變革期，為提高管理效率，降低管理風(fēng)險，要借用現(xiàn)代化管理工具收集好的管理經(jīng)驗信息，來策劃管理組織、監(jiān)督控制任務(wù)實施。國家正在大力推廣BIM技術(shù)和裝配式結(jié)構(gòu)，可以思考把BIM、大數(shù)據(jù)和云計算一起運用，用BIM技術(shù)采集各項任務(wù)的基礎(chǔ)信息，將各項基礎(chǔ)信息納入到大數(shù)據(jù)中，通過云計算推算出科學(xué)的、高效的、經(jīng)濟(jì)的管理信息和經(jīng)驗，利于這些信息再制定出適合自己企業(yè)的管理模式，未來將大大提高安全管理效率。