探析國有企業招標采購體系的建立與完善

胡偉龍

徐州大屯工貿實業公司 江蘇沛縣 221600

國有企業是推動經濟發展的關鍵因素，招標采購則是貫穿于日常經營的必要內容?；诖?，本文以國有企業為大背景，從現有招標采購體系切入，提出在實際運行中表露出的問題，總結其成因并給出可行措施，以達到完善招標體系的效果，保障招標采購各環節都達到公平、公正的原則，為國有企業的發展創設基本條件。

1 國有企業招標采購體系內容

1.1 招標采購組織機構

作為國有企業，要給予招標采購工作高度重視，有必要增設專門負責招標采購的組織機構，以展開各項日常采購工作。嚴格挑選機構成員，必須由高資歷的專業技術人員構成。關于該組織機構的建設，可分為兩大類：一是常設機構，通常是在采購管理部門基礎上增設所得；二是臨設機構，這是為了滿足特定招標需求而創建的臨時性組織[1]。

1.2 招標采購制度體系文件

主要分為兩類：一是綜合管理制度文件，這是推動整個制度體系發展的關鍵；二是工作程序文件，指的是將所得制度做進一步的細化，以達到完善的效果。關于體系文件的設置，要遵循全面性原則，需覆蓋到組織機構創建、招標采購途徑、效益評估等多方內容。

1.3 招標采購信息管理系統

國有企業要從自身實際出發，創建招標采購信息管理系統，以滿足供應商數據庫管理、資格預審管理等工作需求。簡言之，系統的設置必須做到足夠全面，同時也要滿足可溯性要求。

1.4 招標采購規定

公開招標是貫穿于國有企業的核心采購方式，相較于招投標法而言，制定標準可適當放低一些，但覆蓋面要更廣。此處以電力建設為例展開分析，其采購活動并非局限于前期階段，而是要延展到后續運營等各環節之中。若要推動采購流程的持續開展，需要做好與財務、審計等部門的對接工作，企業內的各職能部門要有效銜接起來。在采購活動執行過程中，任何一個環節都要做到“有理可依、全方位監督”。

2 國有企業招標采購中存在的問題及解決途徑

2.1 招標采購組織機構存在問題

基于對現狀的分析得知，最為突出的標識貪污腐敗。應當明確，招標采購原本是遵循國家法律而展開的活動，建立在資金安全與公平的前提之下，以保障企業與國家的利益，整個過程中不可出現貪污腐敗問題。作為負責招標采購的組織機構，在日常工作中各成員一方面要彼此協作，另一方面則要做到相互監督[2]。

可行措施：將職責落實到組織機構的每一位成員中，并嚴格遵循職能獨立的原則，這是保障職員話語權的關鍵，也能確保機構各項運作嚴格在規章制度的要求下展開，杜絕了規避違法事件。

2.2 招標采購信息管理系統存在問題

雖然創建了招標采購信息系統，但在后續運行中存在建設滯后性問題，主要表現在信息披露不全、數據邏輯關系模糊以及明顯的孤島現象等。信息管理系統在創建初期便要投入大量人力與財力，且在后續運行階段也離不開各項資源的支持，總體來說綜合成本較高，這也是企業忽視信息管理系統的原因。在信息管理系統的推動下，將會在很大程度上提升企業數據透明化，這點對于審批流與決策流而言均是如此。此時，部分企業不可避免的產生了抵觸情緒，通過會將工作效率低下作為借口，以掩飾信息系統建設滯后的問題，在此情境下信息系統無法全面呈現出企業實際情況，各項信息的完善度欠佳。與此同時，企業信息化建設過程中會衍生出多個子系統，但運行時卻彼此隔絕，各項信息無法達到高效流通狀態，常見有數據標準不一致等。當企業因發展需求而創建關聯關系時，將會直接受到阻礙，引發了孤島現象。

可行措施：國有企業為獲得更好的發展需求，有必要注重信息管理系統的建設工作，要持續豐富功能，將系統應用于招標采購各環節之中；不僅于此，業務操作也要突破傳統方式束縛，提升其網絡化，將信息共享至內部各部門之中，以便協同做好招標采購工作。

2.3 招標采購規定存在問題

部分企業所實行的采購模式過于單一，最終所得到的實施效果欠佳。通常而言，采購模式可分為兩大類，即集中采購型與獨立型。具體而言，若國有企業在發展中增設了二、三級公司，此時主要實行的是集中采購的方式。關于獨立采購模式，它發生于獨立法人單位，在日常工作中自主展開招標采購。前者可提升資源整合效率，將其融于同一平臺中以展開招標采購活動，會吸引更多的投標單位參與進來，在具備價格優勢的同時也能夠縮減招標所需成本。后者則是更為常規的方式，可充分發揮出企業自主決策的作用，但存在采購規模偏小、種類單一的局限性，抑制了投標單位積極性，在難以營造積極競爭氛圍的環境下，提升了采購所需成本。

許多招標流于形式，潛在供應商無法進入。具體而言，存在有技術指標不清楚，含糊其辭，無法投標。還有技術指標其實已經指定廠家，限制了其余廠家的進入。還存在投標廠家名單泄露，導致最終串標，哄抬價格等現象。

可行措施：對于多數大型國有企業而言，集中采購是通用性較強的方式，在實際采購中要綜合考慮企業實際情況，針對月、季、年富有針對性的創建計劃，密切分析實際情況，當發生變化后需要做進一步調整，從根本上控制零星采購次數，盡可能降低采購成本[3]。

2.4 招標采購審批權限管理

普遍存在審批權限單一的問題，同時權限等級劃分模糊。為推動招標作業的持續展開，要以實際金額、招標周期等因素為參考，做好審批權限的設計工作。權限等級有集權或分權的方式，在公司章程的指導下賦予董事會特定權限。通常情況下，權限等級設定的最根本依據便是金額的大小，這種方式會忽略技術層面因素。具體來說，當部分項目金額較小時，但實際運行中技術難度較大，此時便要交由董事會做進一步決策。除此之外，在分管領導權限設置時一味依賴于項目金額，這也會帶來職權與實際工作不匹配的問題。

可行措施：要完善審批權限的設置依據，除了最為基礎的項目金額外，還要考慮到項目屬性。

3 結語

國有企業在發展過程中，有必要創建一套具有可行性的招標采購體系，在后續發展中持續完善，以彰顯出招標采購優勢，保障企業經營管理水平，推動項目建設工作的持續開展。