企業全面預算管理的困境及對策探討

譚麗敏

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企業外部市場情況瞬息萬變，生產經營日趨復雜，競爭更加激烈。這些新的環境對企業管理提出了新要求。而全面預算管理以企業戰略目標為核心，通過運用財務和非財務信息，結合多種分析控制手段，在新的市場環境中帶動企業朝正確的道路前進，全面提高企業的經營業績和經濟效益。

1 全面預算管理的內涵和重要意義

1.1 全面預算管理的內涵

全面預算管理是實現公司治理和企業整合的最基本、最有效的方法，是現代管理的必備制度和有效手段。全面預算管理在預算管理的基礎上，強調“全面”二字，體現了全面預算管理的全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤的特征。全面預算管理作為管理會計的重要內容之一，把企業所有關鍵問題融為一體，有效協調人力、物力、財力和信息等各項經濟資源，使各部門、各環節統籌規劃、協調行動。通過預算編制、審批、執行、控制、調整、監督、考評等一系列程序，實現企業經營管理的事前、事中、事后控制，為企業戰略目標的實現提供可靠的保證。

1.2 全面預算管理的重要意義

全面預算管理建立在對企業內外部環境全面分析的基礎之上。把企業的戰略規劃和經營目標分解到企業各單位、各部門、各崗位上。要求企業所有員工樹立成本效益意識，參與預算的編制、實施和考核。促進各責任主體的廣泛交流溝通，協調各責任主體的行動，明確各責任主體的權責，幫助企業發現新的增長機會，規避企業經營中的問題和風險，激勵全員工作的積極性和創造性，并通過評價和獎懲機制進一步影響各責任主體的行為取向，從而調整經營戰略或修正預算，更好地促進企業價值的增長，推動企業戰略目標的實現[1]。

2 目前企業全面預算管理中存在的問題

2.1 預算編制方法缺乏科學性

目前，我國大部份企業仍在沿用基數法編制預算。這種方法簡單，易于操作，但是難于適應復雜的經營環境和多變的市場環境，編制方法過于模式化。每年預算數都是以上年基數為準進行一定比例的調整，各部門收入成本費用利潤多取決于原來的基數，而不是實際的經營情況，較少考慮企業經營過程中的變化因素，預算安排與實際動態過程不同步，預算編制過于粗放，不夠細化，不能將有限地對資源進行合理的分配，預算編制方法缺乏科學性。

2.2 預算編制基數的準確性不夠

預算編制基數的“精度”是預算管理中的一大難題。由于企業各層級之間的信息不對稱，上級總是希望下級能如實填報預算基數，并最大限度地調動各方的積極性，保證各層級預算目標的實現。而實際上，在上下級不對稱信息的博弈中，下級往往具有更大的信息優勢，因為他們掌握最新最前沿的信息和經營數據，他們更清楚每年到底能完成多少任務，但他們通常更傾向于隱瞞，以便降低預算任務，減輕經營工作壓力，便于獲得超額獎勵報酬。例如在上報預算時，低估收入，高估成本，低估銷量、售價和利潤，夸大完成任務的難度。因此，如何提高預算編制基數的準確性，已成為全面預算管理的一個重大難題。

2.3 預算控制機制滯后

雖然企業全面預算管理在我國企業管理實踐中已經普及，但在實際開展過程中仍然存在不少盲區和誤區，使全面預算達不到預期的效果。一是預算缺乏戰略導向性。目標過于短期化，局限于短期視野的財務控制，過分注重收益指標，忽略企業長遠目標和戰略計劃，容易陷入形式主義的誤區。二是全面預算松弛。預算目標與實際最優水平有較大差距，蓄意夸大業務活動所需資源及目標難度，或蓄意壓縮業務活動的預計產出量。三是缺乏相應業績評價和控制體系。重編制輕執行現象普遍存在。缺乏對全面預算的事中監督控制[2]。

2.4 缺乏有效的預算考核激勵機制

不少企業的預算管理缺乏相應的激勵機制，無法調動員工的積極性，影響整體預算目標的實現。預算考核與業績薪酬脫節，預算考核制度不夠細化和明確，并未實質性地將預算考核與工資獎金結合，導致各責任主體對預算參與的積極性不高，預算執行隨意性較大，預算管理流于形式。

3 加強企業全面預算管理的對策建議

3.1 選擇合適的預算編制方法

企業應當充分考慮自身的業務特點、管理水平和生命周期，綜合運用預算編制方法。在編制全面預算時，區分不同預算項目，在增量預算、固定預算和定期預算的基礎上，結合零基預算、彈性預算、滾動預算和概率預算等多種預算編制方法。例如對數額穩定的項目，采用固定預算法；對于本、量、利之間關系密切的項目，采用彈性預算法；對于隨市場條件變化而同步調整的項目，采用滾動預算法；對于不常發生或者數額變動較大的項目，如對外投資和捐贈等，采用零基預算法；對于難以預測變動趨勢的算項目，如新產品銷售、新業務的拓展等，采用概率預算法。因此，為提升預算編制的效率，提高預算指標的準確性，企業應根據不同預算項目的特點和要求，選擇不同的預算編制方法，確保預算方案的適用性和前瞻性，從而有效指導企業的運營。

3.2 提高全面預算編制的準確性

全面預算管理作為企業經營管理的規劃，是企業戰略的體現，因此須加強內外部環境的分析，建立多維的預算控制視角，在控制期間上，重視長期控制和短期控制的結合；在管理領域上，重視總體控制和分布控制的結合；在控制時點上，重視事前控制和事后控制的結合。

提高各責任主體編制預算的參與度，在預算的編制過程中要建立完善的溝通機制，減少各責任主體信息的不對稱；上下級之間以誠信為基礎，加強基于企業戰略目標所編預算的協調與溝通，保證預算執行過程中有一定的靈活性，減輕預算剛性帶來的強硬束縛，增強下級完成預算目標的信心，提升工作積極性，促進上下級目標的一致性；引入激勵約束機制，引導下級向上級預期的目標提供預算基數，使上下級達到博弈均衡。例如對預算目標過低，輕易完成目標的管理者給予懲罰，對在正常預算目標的基礎上超額完成的管理者，實施激勵，以促進其取得更好的業績，并形成示范效應[3]。

3.3 完善全面預算管理的控制體系

建立并完善有效的全面預算管理控制制度，在預算的執行過程中比較預算和實際的差距和原因，及時采取相應控制措施并進行合理調整，落實責任并總結經驗，以保證全面預算管理體系順利實施，企業戰略目標順利達成。一是建立健全有效的全面預算管理組織體系，明確全面預算管理組織體系和各預算執行單位的職責權限、授權批準程序和工作協調機制，提高預算控制的權威性。如成立預算管理委員會或預算工作小組，明確其機構設置、職責權限和工作程序，保證預算管理各環節的銜接和順暢。二是加強過程控制。建立以會議、報表、報告為主要形式，以計算機為主要傳輸工具的信息反饋系統。預算執行單位須定期對預算指標和預算執行情況進行總結，對新情況新問題及較大偏差的重大項目，及時查明原因，計算差異，提出改進措施和建議。如預算下發后，預算執行單位對年度預算任務進行月度季度分解。編制產品銷售情況周報。通過每月收支情況，形成預算反饋報告。召開月度季度生產經營分析會，對照預算執行情況，預算執行偏差項目查明原因，落實責任，按月考核，獎懲兌現。從而使每個預算執行單位都能緊緊圍繞預算目標各負其責、各司其職。又如簽訂預算目標責任書，以契約的形式將企業整體的預算目標落實為各級預算執行單位的預算責任目標，明確各自的責任、權利和義務。調動預算執行單位按預算標準實施生產經營的自覺性，成為日后考核好評價的重要依據。

3.4 建立有效的全面預算管理考評體系

全面預算管理考評系統被稱為全面預算管理的生命線，對全面預算管理的順利實施至關重要。為了發揮預算的作用，必須對預算跟蹤到底，對預算結果進行分析好考核。針對不同層次的責任主體，建立相應層次的預算考評機構，以實現責權利的有機統一。建立健全預算考評制度，實現預算考評的規范化管理。在預算執行前明確預算獎懲方案，同時作為預算目標責任書的內容之一。設計預算獎懲方案時不僅要考慮預算執行結果與預算標準之間的差異和方向，還要將預算目標直接作為獎懲方案的考評依據，獎懲方案除了和各責任主體的預算目標掛鉤外，還必須與集團整體效益目標掛鉤，以確保集團預算總目標的實現。

4 結語

全面預算管理的實施是一個復雜的工程，因此必須深刻認識到當前全面預算管理中普遍存在的問題，積極探索解決的思路和應對的策略，提高企業資源配置和風險管控能力，有效應對多變的市場形勢，促進企業穩健發展，提高企業競爭力。