創維集團資本運營及效應研究

趙星琦

重慶工商大學派斯學院，重慶 401520

1 資本運營簡介

1.1 資本運營的內涵

資本運營的內涵有狹義和廣義兩層含義，狹義的資本運營單指資本之間的交易，廣義的資本運營則是指一切有價值的資本在一定市場條件下，通過各種手段優化配置資本結構，達到資本整體增值的目的。

1.2 資本運營的目標

資本運營是為企業運行服務，因此資本運營的目標應與企業運行目標一致，目前普遍認為企業運行的目標有實現利潤、股東財富以及企業價值最大增值這3種[1]。其中，利潤最大化雖然易考核，但具有一定的片面性，沒有考慮企業的風險因素，容易促使企業只注重當前利益，忽視后期長遠發展；股東財富最大化雖能保證所有者的資本增值，但是忽視了債權人和企業經營者等其他利益相關者的利益；企業價值最大化是較為全面的一個，既考慮了企業的風險，又有助于企業的長遠發展，同時對于上市公司而言，企業價值最大化等同于普通股每股價值最大化。

2 創維資本運營狀況

縱觀創維集團的發展歷程及資本運營情況，創維集團資本運營可分為擴張型資本運營、收縮型資本運營和其他資本運營3種模式。

2.1 創維集團擴張型資本運營

第一，企業上市融資。創維集團為了迅速擴大自身規模，增強企業實力，故加快了對外投資的速度，因此對資金的需求越來越大。第二，面對手機業務的激烈競爭，從1993年開始，創維集團進行分散投資。首先進軍彩電行業，并在后期并購多家彩電企業，擴大彩電規模，同時涉及對電工、照明、電池等行業的投資。第三，國際化擴張。從1999年創維集團開始布局并實施國際化戰略，主要采用橫向集中模式。第四，全球產業鏈整合。根據不同的關聯關系可以把產業鏈分為生產鏈、供需鏈、價值鏈和空間鏈，這4種形態均衡分布在企業經營過程中，形成完整的產業鏈，創維集團產業鏈整合主要集中在生產鏈和價值鏈，且采用垂直整合模式。

2.2 創維集團收縮型資本運營

第一，資產剝離。2014年，創維集團在收購法國湯姆遜電視業務后，計劃用一年半的時間扭轉虧損，但TTE完成重組后仍繼續虧損。截至2006年底，歐洲業務的累計虧損達到40億元。TTE被迫再次重組，重組方案為湯姆遜和創維集團分別出資2000萬和2500萬歐元。第二，業務分拆。創維集團通信分立上市，2004年1月，創維集團吸收合并了創維通信設備，實現了集團整體上市，原創維通信設備退市。2004年4月，創維集團決定將移動業務分立，并在香港上市，此次上市采用介紹的方式，沒有增發新股。創維通信注冊資本2980萬美元，其中創維集團直接和間接共計持股為55%。創維多媒體分拆通力電子，而創維多媒體在2013年以前，業務主要有兩部分：一是以創維和湯姆遜為主的自有品牌的彩電銷售業務，二是進行音視頻電子設備的代加工業務。

3 創維集團資本運營效應分析

3.1 創維集團資本運營的正效應

第一，招股上市拓寬融資渠道，規范企業治理結構。企業上市不僅能夠擴展企業融資渠道，還能規范企業的治理結構。截至2015年底，創維集團已經擁有4家上市子公司。第二，國內多元擴展業務范圍，分散企業經營風險。創維集團前期手機業務的迅猛發展給企業帶來了資本留存，但是業務單一給企業帶來較大的風險。第三，國際并購獲得現成資源，提高企業競爭能力[2]。雖然我國的企業發展十分迅速，但是與歐美等發達國家相比，差距十分明顯，而企業并購國外成熟的企業可以迅速地獲得其現成資源，以促進企業發展。第四，集中優勢資源專門經營，提高資產使用效率。創維集團成立之初一直集中資源發展手機業務，而后通過企業分立上市，手機業務獲得飛速發展。

3.2 創維集團資本運營的負效應

第一，負債融資長年偏高，增加企業財務風險。在企業發展過程中，除了依靠股東資本投入和留存資金外，還可以通過舉借外債，來擴張企業的規模。創維集團在發展過程中，雖然能夠依靠股權融資取得部分資金，但籌集的資金不能夠完全滿足企業發展投資，因此需要通過借款取得資金以促進企業發展。第二，海外并購決策輕率，降低資源使用效率。創維集團在與湯姆遜重組中，創維集團因國際化并購經驗不足，所以聘請了投資顧問和咨詢顧問。但是咨詢顧問形同虛設，創維集團在并購中并沒有聽取其意見，堅持完成與湯姆遜的并購。第三，缺少專業組織結構，資本運營人才匱乏。自2004年多次國際化并購后，企業仍采用中央集權式管理，強迫海外業務的實施遵循國內業務規則，加劇了整合難度。

3.3 創維集團資本運營效應總評

通過對創維集團的資本運營效應分析，可以看出創維集團采用以擴張型資本運營為主，收縮型和其他資本運營為輔的運營思路，但在資本運營中產生的效應卻各有不同。在擴張型資本運營方面：集團雖然已有多家上市公司，融資渠道也十分寬廣，但企業投資規模增長速度較快，企業不得不舉借外債維持經營，這不但增加了企業的財務風險，同時高額的財務費用也吞噬了大量的營業利潤，極大的降低企業盈利能力；企業快速的國際化進程，雖然使企業的規模和現成資源得到快速增長，但是由于企業國際并購決策輕率，使得在湯姆遜并購中存在較多弊端。在收縮型資本運營方面：剝離歐洲業務，及時止住企業巨額虧損；企業通過對創維通訊分立上市，使得移動業務重新回歸資本市場，有利于通訊業務長遠發展；創維多媒體分代工業務，集中主要資源，有利于自主品牌的發展。

4 完善創維集團資本運營的對策

4.1 優化企業資本結構

創維集團為了保障企業快速發展的資金需求，第一，繼續保持與上海銀行以及商業銀行的密切合作，探索新的融資方式，降低負債融資比例。第二，提高股權融資比例，優化企業資本結構。企業可以通過配股和增發等方式，增加股權融資比例，同時還可以考慮第二上市的方式，增加股權融資的同時還可以提高股票的流通性。第三，企業的金融控股集團屬于金融企業，資本的使用具有靈活的特點，因此應該注重產業和金融結合，提升產業資本的轉化效率。

4.2 提高投資決策水平

企業投資是資本增值的重要途徑，投資決策的正確與否關乎企業的長遠發展，對企業生存和資本增值有決定性的作用[3]。首先，投資是維持生產經營的重要手段，企業經營是生產要素的結合，在市場經濟下，生產要素的獲取必須進行資本投資；其次，投資可以調整企業的當前結構和生產能力，可以開發新產品、尋求新的利潤增長點；最后，以產權投資為主的方式可以實現資本和企業重組，促進產業升級轉型，推動企業管理體制改革和內部治理的完善。

4.3 提高產業整合效率

企業為了提高產業整合效率，應合理布局關聯企業，提高對關鍵部件的掌控能力。創維多媒體方面，彩電上游面板產業的發展布局已經完成，投入巨資的液晶面板建設方面也有可觀回報，對彩電業務成本的降低有顯著作用，以及創維多媒體關于彩電制造在硬件上的布局也基本完善。但是對于彩電終端服務的整合還需繼續，創維多媒體要依托強大彩電銷售體系的優勢，以克服自身劣勢。

4.4 創建自屬知識體系

創維集團可以把液晶面板產業的整合經驗運用到芯片產業。芯片和液晶面板有許多相似之處，都是典型資金、技術密集型產業，但是要結合芯片行業的實際情況，為了分散風險，也可以與其他企業組成戰略聯盟，共同研發。根據半導體協會的調研，2015年芯片進口額超過萬億美元，已經超過原油的進口額躍居第一。芯片產業蘊藏著巨大的機會，但由于其進入要求很高，創維集團應先投資其他公司。待時機成熟，可以考慮自主研發，開發自己的手機芯片，建立生產基地。