基于價值鏈的企業戰略成本控制

徐聯云 張晨冉

[摘 要]企業經營成功與否取決于競爭優勢，獲取競爭優勢最直接也最有效的途徑就是對成本進行有效控制和戰略管理。對于企業，特別是工業企業來說良好的成本控制是取勝的法寶。因此，如何戰略性地、有效地控制成本將成為企業亟待解決的問題。本文在對價值鏈及戰略成本控制理論分析的基礎上，對德州亞太集團有限公司進行價值鏈分析，從戰略管理的角度分析了影響其戰略的成本動因，并把基于價值鏈的戰略成本控制模型運用到集團的生產經營的過程中，這樣的做法將進一步優化集團的成本管理體系。

[關鍵詞]價值鏈;企業戰略;成本控制

[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A

1 價值鏈分析

每個企業都是圍繞著產品開發、設計、生產、銷售等過程開展一系列活動的，價值鏈把企業內部工作的每一項活動視為價值創造過程的一個組成部分。對企業創造價值的活動進行分類，形成基本活動及輔助活動兩類，前者主要包括六部分項目（物流、生產作業、外部物流、市場和銷售、服務），后者包括四部分項目（采購、技術開發、人力資源管理、基礎設施建設）。其形式如圖1：

2 戰略成本管理

戰略成本管理理論，它是一個全面監測投資項目的建立、研究和開發以及設計、生產和銷售的過程，它的目標是為公司建立持久的競爭優勢。戰略成本管理具備完整性、持久性、創新性和競爭性等特點。

戰略成本影響因素是由結構性成本影響因素和執行性成本影響因素構成的。其中最重要的影響因素為結構性成本影響因素，其主要組成部分體現為以下三種：一是規模經濟。規模經濟可以提高效率和質量，增加收入并使單位成本下降，導致低成本的擴張和增量規模經濟。二是整合程度。整合程度會影響成本降低的程度，但整合也是有限度的，整合過度也會給企業造成不利影響。三是技術。技術體現在企業的每一項價值創造的活動中。技術的創新將給企業帶來增值，極大提高生產能力及效率，從而大幅度降低單位成本。

執行性成本影響因素的存在，很大程度上影響著企業生產和運營流程。它們是在結構成本驅動因素確定后建立的。這些成本影響因素大多都是定性的因素，不同企業其對成本的影響是不一樣的。如果成功地實現了這些成本驅動，它們就可以降低成本，反之就會增加成本。

3 德州亞太集團成本管理現狀

亞太集團以科技為主導，以客戶為第一目標，堅持生產、學習、研究、科技、貿易相結合的發展道路。是集中央空調設備、凈化空調設備與環保科技材料設計、生產、安裝、服務于一體的大型企業集團。集團生產300多種、三大系列產品，經過20多年的發展，亞太集團在成本管理方面取得了一定成效，并建立了具有自身企業特色的成本管理體系，但隨著經濟的發展，體系中的某些方面還不能完全發揮競爭優勢。

3.1 多樣性、差異化的產品需求增加采購成本

目前，家用空調的利潤模式發生了很大變化，個性化和差異化的產品需求導致利潤模式逐漸向市場導向模式轉變，相應的采購方式也會多元化和分散。在這種經濟背景下亞太集團的采購費用比較之前有所增加。

3.2 庫存管理模式適應新情況的困難

目前，家用空調的原材料價格變化頻繁，這就無形中直接增加了成本控制的難度，使得原材料的價值有可能縮水。這對亞太集團的庫存管理提出了新的要求，如采購時間、庫存控制和原材料的保存。

3.3 創新機制有待完善，核心技術水平有待提高

創新機制不完善，核心人才嚴重流失，影響了亞太集團創新型人才的引進、技術創新環境的營造及技術競爭優勢的形成。

3.4 成本管理缺乏全員參與

集團成本管理的任務基本上由集團的相關部門負責人參與，因此，成本管理也只是局限于集團的高層，基層員工不參與不關心成本的控制，這就很難形成有效的成本控制反饋機制，生產浪費現象很難消除，

4 德州亞太集團戰略成本管理的改進措施

4.1 完善采購渠道，加強供應商管理

集團經過多年經驗的累積逐步建立了一個運作良好的采購渠道。 但是，集團發展迅速，對采購渠道以及供應商管理的要求都進一步提高。 為此，集團對大量設備和零部件的采購可以采取電子采購模式，使采購模式更具活力和競爭力。 第一，應改變心態，不要讓公司與供應商對立，而應共同努力建立戰略聯盟。第二，供應商的選擇在考慮價格因素的基礎上，逐步建立并完善供應商數據庫，根據供應商資質級別及與企業的合作程度，將供應商劃分為不同的級別類型，針對不同級別類型的供應商采取不同的合作措施。第三，運用電子采購管理模式對大量設備和零部件實行管理，增強設備和零部件管理的競爭能力和市場活力。

4.2 實行多元化的存貨管理模式

多元化的存貨管理模式主要體現在采購庫存和成品庫存兩個方面，集團在采購庫存方面應引入CPFR管理模式。在這種通過協同完成供應鏈庫存管理的新型模式下，做好協同規劃、預測與補貨的管理，這種模式既可以降低銷售商的存貨量，又可以增加供應商的銷售額。在成品庫存方面，必須注意存儲數據的安全性。產品庫存儲數據的管理與維護人員應具有獨立性，專業解決數據傳輸緩慢和分銷渠道受阻等問題。多元化存貨管理模式能夠對市場情況做出快速的反應，減少庫存，合理安排采購，降低成本實現企業經營活動的增值。

4.3 構建扁平化、多元化、拉動式的營銷渠道

集團根據自身的情況，采用現代管理方法和高科技技術，最大限度地將產品生產直接推向最終消費者，以減少消費者的銷售及水平分配通道。 然而，應當指出，營銷渠道的水平并不意味著銷售聯系被最小化，而是非增值聯系被識別和消除。扁平化、多元化、拉動式的營銷渠道將促進定價、促銷、物流等方面的優化。

4.4 專注技術創新，培養核心競爭優勢

集團必須在目前基礎上增加研發投資，加強自主創新，培育和提升自身的核心技術，同時也要重視前沿技術和重大研究項目。首先，制訂成本戰略計劃，致力于核心技術創新，通過培育企業核心技術的方式創造核心產品，這樣才能將集團做強，從而優先占領市場增強企業競爭優勢。其次，實施先進人才戰略，增強企業核心競爭力，加強人才的培養和選拔，創新用人機制，建立核心能力研發的激勵機制，讓優秀人才脫穎而出。最后，創新集團自身的品牌文化，使集團的經營理念、價值觀、道德觀和精神風貌發揮正向激勵作用。

4.5 實行全員參與

實施全員參與成本管理，就是全體員工要把集團當成自己的家，每個員工都應該充分發揮幫助企業降低價值鏈各個環節成本的高度、覺悟。為了實現全面參與，團隊必須首先創建人人參與成本管理的企業文化環境，在加強對員工培訓的基礎上幫助員工樹立正確的成本管理意識及大局意識，讓員工真正了解成本產生的過程，每項成本是否具有產生的必要性，是否可以通過自己的行為避免成本的發生，甚至應該讓員工清楚了解成本金額多少與自己的行為有關，成本影響企業利益及自身利益，為員工提供參與成本管理的平臺，建立全員參與成本管理的良好環境，形成暢通的成本反饋機制。

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