海底撈的營銷管理藝術

王玉玲

摘要：文章以中國知名火鍋品牌——海底撈為主要研究對象，運用案例研究方法，以社會身份認同理論為主要理論架構，從社會類化、社會比較和積極區分三個維度由表及里、由淺入深地剖析了海底撈著名的人性化營銷管理模式以及由此帶來的管理啟示。

關鍵詞：海底撈;人性化管理;身份認同;員工認可

一、引言

海底撈餐飲股份有限公司（以下簡稱海底撈），中國著名川味火鍋品牌，創建于1994年。從四川簡陽的一家街邊火鍋店成長為擁有數百家門店和數萬名員工的國際知名餐飲上市企業，海底撈花了20多年的時間。在20多年中，不變的是海底撈的味道和讓人難忘的服務細節。眾所周知，海底撈是一家以服務見長的火鍋品牌，服務員的貼心服務既讓人覺得溫馨，有時又哭笑不得。顧客感受更多的是員工的真誠與不做作，這與海底撈著名的人性化營銷和管理密不可分。海底撈的員工為什么能像對待家人一般服務顧客？為何能保持如此高的員工滿意度與忠誠度呢？這是海底撈的營銷管理智慧，也是為管理界所津津樂道的傳奇故事。

二、理論構建

Tajfel（塔弗爾）在1972年提出“社會身份認同”理論（social identity），將其定義為個體認識到自己所在社會群體的成員所具備的資格，以及這種資格在價值上和情感上的重要性。概念大意是個體進入某個社會群體后，在認知到其相關特征后，在情感上認可這種特征并最終從行為上與群體趨于一致的過程。強調社會對于個人意識和存在的作用。

社會身份認同可能是積極的抑或是消極的。積極的社會認同感一般來源于內群體（心理上所屬群體）和外群體（非所屬群體）的傾斜比較。當個人對于內群體中的認同感高于外群體是，他就會產生積極的社會身份認同感。此時，他的組織承諾和員工滿意度一般較高，個人也會努力維持這種積極的社會認同。而當個人不滿意當前的社會身份時，他可能會尋求實現積極認同的路徑，也可能因不滿意而做出脫離群體的舉動。

社會認同理論的基本前提是個人要有一個有關社會身份的信息，如性別、職務、國籍、種族等。社會身份規定個體的屬性和所歸屬的團體，個體所屬的社會群體會對成員產生潛移默化的影響，告訴成員該如何思考、如何表達。比如擁有教師身份的人在言行舉止方面可能會更莊重得體，尤其是在校園中或課堂上，但在輔導自己家孩子時表現卻剛好相反。

該理論將社會認同分為三個過程：社會類化、社會比較和積極區分。社會類化是一個“人以群分”的過程，在這一步個人會通過對象、事件等努力區分內群體與外群體，以凸顯內群體的特殊性和群體內成員的相似性，找到個人的歸屬感。社會比較階段是指在社會類化之后，個人將所屬群體與其他群體在聲望、權利等方面進行比較，使得內群體與外群體能夠進一步區分。比較結果幫助個人親近與所屬群體相似的群體，與異質群體保持距離。最后是積極區分，在比較之后，個體找到所屬群體的優勢，以此作為自尊的源泉。若覺得群體不夠優秀，個人就會產生消極的社會身份認同感，可能會尋求積極認同的路徑，也可能遠離所在群體。

三、案例分析

在中國餐飲業的平均員工流動率居高不下的今天，海底撈的流動率一直保持在10%以下，這是一個“奇跡”。下面我們從社會身份認同的視角剖析海底撈的營銷管理策略，深度解讀如何抓住員工的心，締造服務勝過美味的傳奇。

首先，服務業是典型的勞動密集型行業，從業者多是只有中小學歷的“農民工”，海里撈的員工也不例外。但是張勇是將員工當成家里人，為他們提供有空調和暖氣的正規宿舍，將員工宿舍選址在海底撈附近，讓他們在20分鐘內到達工作地點，縮短在途時間;有專人照顧起居，宿舍內可以免費上網，電視電話一應俱全，條件堪比星級酒店，真心保障員工衣食起居;提供最基本的生活培訓幫助員工快速熟悉大城市的規矩;幫他們照顧遠在千里外的父母和子女，讓員工能夠安心工作，免除后顧之憂;春節享受7天帶薪年假，讓員工回家團圓……如此種種讓員工在海底撈找到了家的感覺，海底撈就成了員工的第二個家。而家作為大多數中國人的精神歸宿，是最能觸動人神經的所在，特別是對背井離鄉的打工者而言，家就是他們最可望而不可即的所在。因此，一旦把海底撈當成家，他們身上的能量就像“原子彈”一樣爆發。

就這樣，海底撈通過一系列暖心、細心的舉措幫助員工找到家的感覺，成功拴住了員工的心，讓他們收獲了幸福感，找到屬于自己的職業歸屬感，

其次，黃鐵鷹先生的“養而不愛如養豬，愛而不敬如養狗”非常貼切地概括了當今企業對待員工的現狀——缺乏應有的尊敬。而在海底撈，員工不僅比其他餐館吃得好、住得好、待遇好，還能得到公司的信任。這就是海底撈驚世駭俗的授權機制。與其他參觀的服務人員不同，海底撈的一線員工有給客人先斬后奏的打折和免單權，這賦予了普通員工一定的自主管理權。在就餐期間，不管什么原因，只要員工認為有必要都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免單。這就等于將經理的管理權力授予一線員工，讓員工不再拘泥于“服務員”的身份，可以按照自己的標準和判斷進行決策。不得不承認這種行為是十分大膽卻也是十分有效的。有了權力就有了膽量，有了膽量就不怕犯錯，如果犯錯馬上致歉——免個單、打個折，氣氛立刻好轉。少挨人罵，自然就高興。對顧客就會更加體貼入微。這樣的良性循環造就了海底撈高達50%顧客回頭率， 顧客滿意度和口碑讓競爭對手望塵莫及， 員工和顧客都喜聞樂見。

德魯克認為，企業的員工是否是管理者并不取決于他是否管理別人，所有必須堅持自己的目標和標準，進行決策，并且對組織做出貢獻的員工，實際上都在行使管理者的職責。海底撈這種類似于“隱形晉升”的授權機制改變了員工對服務員地位低下，任人謾罵的負面印象，滿足了他們對物質層次以上的更高層次的激勵需求。身為基層員工，他們卻能夠行使管理者的職責，為“家”做出最大的貢獻，真正有了當家做主的感覺。

最后，雙手改變命運永遠是底層人民的殷切期望，也是海底撈一直宣揚的核心價值觀念，張勇確實做到了。他讓員工相信如果干得好，楊小麗、袁華強等人的今天，就是他們的明天。這樣的海底撈給了員工目標和希望，讓他們有信心、有干勁，相信通過自己的努力可以改變命運。

公平感是底層出身的農民工永遠的精神訴求。由于長期以來的城鄉差別，農民工成了一群最特殊的城里人。無論是物質生活或是社會地位，農民工永遠游走在城市邊緣，但是海底撈給了它們希望。在海底撈，因為“雙手改變命運”的召喚，能不能干成了唯一的考核標準。只要員工有能力，翻倍加薪、跨級晉升在海底撈是常態。普通員工如果做到功勛員工，工資直逼店長;有管理才能的人可以通過晉升通道升到管理層;有業務能力的人也可以通過后勤晉升通道成為專職業務人員。在一個大部分人是農民工的企業中，員工享受的是城里人的生活待遇，拿的是比普通白領還高的年薪，成為名副其實的“中產階級”。在這里員工感受到公平和尊嚴。

社會認同改變了海底撈員工的生活，使他們更加熱愛這個王國的理想和生活方式。

結論

根據社會身份認同理論，員工會不斷尋求通過他們所屬群體與組織的優勢的方法來改善自尊和自我概念。當員工對所屬群體和組織存在積極的社會認同時，這將有助于其增加對自身的認可，內化和支持組織的行為規范、價值觀和目標，進而有助于改變員工的整體態度和行為。而管理者的工作就是幫助員工了解他們的工作、幫助他們改進自身的聲譽、地位等，創建員工認可的內群體，培養積極的員工社會身份認同。當員工愿意相信公司的愿景、價值觀時，他們就是形成更高的自豪感、忠誠度和業績，進而提高對自我社會身份的認同，形成一個良性循環。海底撈為員工提供豪華的福利待遇，溫馨的人道主義服務，幫助他們迅速適應工作環境;向員工授權，賦予他們聲譽和地位，幫助他們脫離身份的禁錮;以“雙手改變命運”和“創造公平公正的環境”的企業價值觀幫助員工獲得了積極的社會身份認同感，讓員工找到了家的感覺，從而“死心塌地”地為“家”做貢獻。海底撈的營銷管理充分體現了管理的藝術性。這是值得許多企業家特別是服務行業的管理者學習的地方。

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